Подготовка «круглого стола»
Необходимо выделить тему, вопросы для обсуждения; продумать содержание, логику своего выступления, сформулировать новое, подобрать необходимые факты, иллюстрации, позаботиться о максимальной лаконичности изложения своих мыслей.
10. Метод презентаций
Визюме
Видеорезюме – это рекламный ролик, где в главной роли – вы сами. Это не резюме в прямом смысле, а промовидео. Его задача – заинтересовать (естественно, сугубо профессионально) рекрутера или работодателя, чтобы они прочитали ваше реальное резюме (желательно тоже в онлайн). Недавние интернет- опросы показали, что 80% из них охотнее посмотрят видеорезюме, чем перевернут кучу бумажных.
Еще недавно продвинутые соискатели размещали визюме на сайтах Web 2.0, например YouTube и MySpace. Сегодня многие крупные карьерные порталы и ресурсы сетевых кадровых агентств размещают видео бесплатно для соискателей. Расходы за эту услугу несут клиенты-работодатели.
Подготовка визюме
Вам понадобится веб- или цифровая камера и базовые знания из области киносценаристики и съемки – ведь это хоть и мини, но кино. К
андидаты на топ- позиции могут позволить себе профессиональный ролик стоимостью до 3500 долларов. Обычно соискатель может загрузить свое видео на ресурс, который это разрешает, при этом поместив активную ссылку на размещенное на том же сайте резюме. Работодатель, введя запрос по ключевым словам, сначала получает возможность посмотреть ролик, а потом, если надо, кликнуть по ссылке и загрузить файл резюме.
СПРАВОЧНЫЕ МАТЕРИАЛЫ
Томас Петерс и Роберт Уотерман
Томас Петерс и Роберт Уотерман были партнерами в МcKinseyandCompany, ведущей фирме по управленческому консультированию в течение многих лет, когда они проводили высококачественные исследования в американском бизнесе.
Их отчет «В поисках превосходства» стал наиболее популярной книгой по менеджменту в настоящее время с тиражом до 5 миллионов экземпляров, распространяемой по всему миру. Петерс сейчас имеет собственную организацию, основанную для развития и распространения этих идей.
Петерс и Уотерман сосредоточились на изучении и извлечении уроков из компаний, которые были большими (т.е. имели годовой оборот более 1 млрд долл) и которые имели более чем двадцатилетний возраст. Из «Форчун 500» - списка крупнейших американских компаний были выбраны 43, которые удовлетворяли ряду критериев производительности. Они должны были быть выше среднего с точки зрения роста и финансовых результатов за двадцатилетний период, плюс иметь репутацию в секторе бизнеса по непрерывному нововведению в ответ на изменяющийся рынок. В отношении этих фирм было проведено полное изучение всей опубликованной информации за двадцатипятилетний период.
В дополнение, почти в половине случаев высшее руководство было интервьюировано, более ограниченные интервью были проведены в оставшейся половине компаний.
Компании, которые должны были считаться превосходными в этих процессах, включали такие ведущие имена как: Boeing, Hewlett-Packard, IBM, Johnson & Johnson, McDonald’s, Proctor & Gamble и 3M.
От этих фирм, и других, классифицируемых как превосходные, не требовалось, чтобы они не имели недостатков. Они сделали много хорошо описанных в прессе ошибок. Но в целом они работали хорошо в течение долгого времени и оставались в хорошем положении для продолжения инноваций в будущем.
Были проведены интервью с высшим руководством об успехе и о его попытках удержаться в этих превосходных компаниях. Петерс и Уотерман скоро решили, что они могут быть не связаны формальными аспектами управления: организационной картой, бюджетным планом, балансным листом, контрольным графиком. Эти высокоаналитические инструменты и концепции внутренне консервативны. Они ведут к детальному прогнозу и планированию, тесному управлению: приоритет дается уменьшению затрат, а не увеличению дохода. Более того, философия, стоящая за использование этих узкорациональных приемов, заключается в нетерпимости к ошибкам и, таким образом, экспериментирование не ценится.
Такой подход не может уловить отличительные черты превосходных фирм, которые осуществляют нововведения. Должен быть рассмотрен гораздо более широкий диапазон процессов. Этот диапазон должен включать в себя многое, что может быть классифицировано как неформальное, интуитивное, иррациональное, неподатливое и что нельзя игнорировать. Наконец, он должен быть управляемым, так как он настолько же имеет дело со способами процветания компаний (или неудач), как и формальные структуры и стратегии.
Вместе со своими коллегами Ричардом Паскалем и Энтони Атосом Петерс и Уотерман развили ряд концепций, чтобы сосредоточиться на том, что происходит в организации, которые стали известны как схема 7-С McKinsey. Это ряд из семи взаимозависимых аспектов организаций, все соответственное начинающиеся с буквы «С»: структура, стратегии, системы (и процедуры), стиль (управление), сотрудники (люди) и совместные ценности (культура). На основе этой схемы Петерс и Уотерман развили ряд из восьми атрибутов, характеризующих все превосходные новаторские американские компании.
1. Пристрастие к действиям.
Хотя эти компании могут быть аналитическими в их подходах к принятию решений, они не парализованы анализом. Они используют подходы «можем сделать» и «давайте попробуем», которые благоприятствуют экспериментированию. Менеджеры не полагаются на формальные информационные и контрольные системы. Они выходят из своих офисов и входят в неформальное соприкосновение; «управление путем блуждания вокруг», как это называют на HewlettPackard. Политика открытых дверей типична также, как организационная подвижность, которая позволяет образовывать небольшие силы, нацеленные на задачу (преимущественно из добровольцев) с небольшим временем, отведенным для работы. От менеджеров ожидается, что они придут с ответом на задачу и затем будут осуществлять свои предложения.
2. Ближе к покупателю.
Эти компании предлагают хорошую продукцию потому, что они не рассматривают покупателей как кровожадных надоедливых субъектов, которых лучше игнорировать. Они регулярно выслушивают своих покупателей, от которых зачастую получают некоторые отличные производственные идеи. Они одержимы идеей обслуживания покупателей. IBM, например, обучает быть своих продавцов быть не продавцами, а «решателями покупательских проблем». Они претендуют на лучшее обслуживание покупателей из всех компаний мира, что подкреплено штатом специальных помощников (включая лучших из продавцов), которые в течение трех лет постоянно делают только одно - работают с каждой покупательской жалобой в течение 24 часов.
3. Автономия и предпринимательство.
Инновационные компании выращивают многих лидеров и многих инноваторов из самой организации. 3М, например, - это муравейник из «производственных чемпионов», которым разрешено быть творческими, и тех, кто спокойно пытается сделать их успешными. Высшее руководство не делает попыток контролировать ситуацию так, чтобы каждый чувствовал себя стесненным. Они поддерживают практический риск и поощряют внутреннюю конкуренцию. Они имеют большое количество нововведений в процессе работы и могут терпеть, когда многие из них неизбежно проваливаются, таким образом, они обеспечивают некоторым достижение успеха. Сравнение с органической системой управления Бернса очень ясно.
4. Продуктивность через людей.
Превосходные компании рассматривают обычных членов организации как основной источник получаемого качества и продуктивности. Они не рассматривают инвестиции капитала и замену рабочей силы как фундаментальные источники увеличения эффективности. Они сильно противостоят позиции «мы- они» в производственных отношениях и рассматривают рабочих как людей. Они не мягки: ориентация на человека имеет свою жесткую сторону. Они сознают высокую исполнительность, но личные достижения происходят от взаимных больших ожиданий и равенства перед проверкой, а не за счет увещевания и сложных систем контроля.
МакДональдс, например, сравнивает хорошо работающий ресторан с побеждающей баскетбольной командой и всегда обращается к рабочим как к членам своей команды. Они убеждены, что старшие руководители должны быть на поле, уделяя внимание сотрудникам, обучению, стандартам предлагаемых услуг. Они много работают по ограничению и сокращению корпоративного управления, будучи убежденными, что чем его меньше, тем лучше. Их участие в продуктивности через людей иллюстрируется «Университетом Гамбургера МакДональдса», который окончили многие члены команд, и ежегодными соревнованиями на «всеамериканского производителя гамбургеров».
5. Участвовать в деятельности, будучи движимыми ценностями.
Основная философия превосходных фирм – разделение ценностей всеми участниками – может звучать очень легковесно и абстрактно, но она имеет гораздо большее отношение к их достижениям, чем экономические ресурсы, технологическое развитие, организационная структура или системы контроля. Все эти факторы должны меняться на протяжении лет, но философия должна быть установлена и поддерживаться сверху донизу в фирме. Находящиеся на вершине упорно работают для поддержания ценностей общественно видимым наглядным способом. Их исполнительные руководители известны по всей компании своим участием в реальных процессах (проектирование, продажа и т.д.), таким образом, демонстрируя обществу свое участие в высоких стандартах.
Явное понимание и распространение системы ценностей, вероятно, является наиболее важным ключом к превосходству. Менее успешные фирмы не знают, какие у них ценности, или имеют набор целей, но, видимо, вдохновляются только количественными целями (например, доходы на акцию, измерение роста). Это может мотивировать 10, 50, даже 100 высших менеджеров, но большие фирмы должны распространять ясные ценности по всей организации. Содержание доминирующих убеждений узко по размаху, но представляется всеми фирмами. Оно включает убеждение в том, что фирма является лучшим производителем (является ли ее продукцией самолет, гамбургер или рекламная кампания) и предоставляет наивысшее качество обслуживания. Большое внимание уделяется значимости гаек и болтов для хорошего выполнения работы или формальных методов улучшения коммуникации для достижения целей, экономического роста и прибыли.