Успех гиганта рынка программного обеспечения – фирмы Microsoft во многом связан с инвестициями таких венчурных фондов, которые позволили этой фирме стать ведущим производителем операционных систем и других программных средств для персональных компьютеров.
Процесс отбора наиболее приспособленных к требованиям рынка фирм жесток. Банкротство несостоятельных конкурентов – повсеместная реальность. Такова плата за ускорение научно-технического прогресса и структурную перестройку. Правда, стоящие идеи чаще всего не гибнут вместе с компанией, которая первой пытается их внедрить в производство. Коммерческий провал фирмы-инноватора ведет к покупке ее активов более мощными соперниками, к реорганизации производства и управления. Но для творца самой идеи это чаще всего гибель надежд на личный успех в бизнесе.
Какой-то период фирма-инноватор, укрепившись на рынке, может пользоваться фактической монополией, извлекая избыточную прибыль из своего положения. Однако вскоре «молодая» отрасль пополняется новыми, жаждущими высоких прибылей конкурентами. Борьба мелких одиночек превращается в подлинные схватки гигантов.
После вторжения ИБМ в сферу производства персональных компьютеров десятки мелких фирм, мечтавших утвердиться здесь вслед за «Эппл», потерпели крах. Венчурное предпринимательство имеет многочисленные организационные формы. Среди них – «независимые», чаше всего мелкие инновационные фирмы с использованием капитала инвестиционных фондов – внедренческие фирмы, организованные на паевых началах промышленными корпорациями, так называемые «внешние» венчурные фонды корпораций; «внутренние» венчурные отделы корпораций, основой которых является выделение предпринимательской группы в качестве самостоятельного венчурного подразделения («спин-оф»).
Возможны и другие варианты классификации венчурного бизнеса, поскольку его организационная структура гибка, динамична, легко взаимодействует и комбинируется с другими структурами, порождая все новые и новые формы. Об этом интересно рассказано в работе [18], в которой проанализирована деятельность ведущих современных компаний. Корпорации стремятся к тому, чтобы сделать относительно самостоятельными те занятые НИОКР[2] подразделения, деятельность которых сопряжена с наибольшим коммерческим риском. Для этого создаются внутренние венчурные отделы, обладающие достаточной самостоятельностью и всеми преимуществами мелких инновационных фирм. Эти подразделения имеют матричную структуру управления, действуют как временный коллектив, работающий по определенной целевой программе. В него входят инженеры, конструкторы, проектировщики, специалисты по информационному обслуживанию производства, маркетингу, управлению.
Часто внутренние венчурные секторы возникают и как результат распродажи корпорациями неэффективных исследовательских подразделений своим же сотрудникам. Это достигается выпуском мнимых акции рискового капитала, называемых «фантомами» и имеющих хождение только в рамках фирмы. При успехе на рынке такие внутренние акции обмениваются на настоящие. Наряду с фондами венчурного финансирования, таким образом, рисковый сектор использует в качестве капитала личные сбережения самих исследователей.
С помощью венчурного финансирования при активной организации внутренних рисковых служб корпорации становятся чрезвычайно активными в завоевании новых сфер. Автономность венчурных подразделений существенно снижает риск, возникающий как результат диверсификации производства. В условиях усиливающейся конкурентной борьбы «внутренний» венчур является наиболее взвешенным, осторожными, вместе с тем, наименее капиталоемким способом проникновения в новые отрасли производства.
Другая организационная форма венчурного капитала – так называемый «внешний» венчур, представляющий собой закономерный шаг в развитии «внутреннего» венчура. Вырастая из «спин–оф», молодая фирма вступает в контакт с другими корпорациями, создает на акционерных началах совместные фонды венчурного финансирования. Организационные структуры подобных образований могут быть очень сложными, многоступенчатыми, многовариантными. Так, одной из самых крупных венчурных структур может считаться научно-исследовательский консорциум. В США зарегистрировано примерно 60 таких консорциумов. Наибольшее распространение они получили в микроэлектронике и создаются при содействии государства для выполнения крупнейших программ космических исследований.
Рассмотрим наиболее характерные структурные образования инновационных подразделений внутри фирм, так называемые «внутренние» венчуры.
Инновационные подразделения в крупных корпорациях различаются в зависимости от важности их разработок и соответствия существующей производственной структуре, по степени самостоятельности и обеспеченности ресурсами. Следующие организационные решения типичны для практики внутрифирменного хозяйствования.
Непосредственная интеграция.Нововведение имеет большое стратегическое значение и тесно связано с основным производством. Подобные нововведения в перспективе могут оказать сильное влияние на экономическое положение всей фирмы (например, разработка новой технологии выплавки стали в сталелитейной компании), поэтому они должны осуществиться под непосредственным контролем высшего руководства, но в тесной связи с действующей системой управления производственными, технологическими, конструкторскими службами и т.п. Иными словами, разработка таких новшеств «непосредственно интегрируется» в существующую систему управления фирмой. Это обычно вызывает явное либо скрытое сопротивление организации из-за боязни нового, угрозы потери управляющими административного влияния в сложившейся структуре и т.п. Ключевой фигурой в системах управления подобными нововведениями становится так называемый «чемпион» – изобретатель, знакомый с особенностями функционирования существующей управленческой структуры и одержимый стремлением реализовать свою Новаторскую идею.
Отдел разработки нового продукта или развития нового направления хозяйственной деятельности.Нововведение имеет большую стратегическую значимость и частично связано с основным производством. Такой отдел обычно создается под реализацию предпринимательского продукта в рамках наиболее соответствующего ему по производственной специализации структурного подразделения (продуктового отделения или группы отделений). Это позволяет сформировать систему управления, в которой сочетаются сильный административный контроль сверху и ограниченные связи с производственной структурой. Контроль над деятельностью отделов разработки новой продукции со стороны штаб квартиры корпорации осуществляется по индивидуальным показателям, не сдерживающим проявление инициативы. В связи с этим отделы выводятся за рамки формальной системы стратегического планирования деятельности структурного подразделения, под чьей «крышей» они учреждаются.
Новые специализированные хозяйственные единицы. Нововведение имеет большую стратегическую значимость, однако слабо связано с основным производством. Сильный административный контроль со стороны руководства призван обеспечить своевременное выполнение этими подразделениями поставленных перед ними стратегических задач (как правило, выход на рынок с новым видом продукции). В случае успеха эти подразделения получают статус производственных структурных единиц корпорации.
Микроотделы новых рискованных инициатив. Нововведение имеет неопределенную стратегическую значимость, но сильно связано с основным производством. Они создаются в рамках производственных отделений для разработки многочисленных «побочных» нововведений. Административный контроль за деятельностью этих микроотделов ослаблен по сравнению с предыдущими вариантами. Руководитель такого подразделения (работают в нем обычно два-пять человек) пользуется достаточно большой свободой в организации его работы. Единственные ограничения – выделенный (из фондов соответствующего отделения) бюджет и сроки разработки. В то же время микроотделы работают в тесном контакте с производственными и другими службами отделения, Это позволяет, с одной стороны, без помех пользоваться имеющимся научно-техническим потенциалом отделения (лабораториями, информационной базой, участками опытного производства и т.п.), а с другой – оперативно передавать технологам результаты своих разработок.
Отделение новых рискованных инициатив, или новых венчуров. Нововведение имеет неопределенное стратегическое значение и лишь частично связано с основным производством. Такие отделения создаются в тех случаях, когда высшее руководство корпорации хочет сохранить определенную степень прямого административного контроля над разработкой новшества, по крайней мере до тех пор, пока не будет более четко определено его стратегическое значение. Однако, наряду с привязкой (правда, слабой) к административной системе управления по вертикали новые венчуры полностью выводятся за рамки существующей структуры управления по горизонтали, т.е. практически не имеют формальных связей с действующими производственными подразделениями. Тем самым обеспечивается управляемая автономия таких подразделений.
Эти венчуры представляют собой своеобразные «инкубаторы», в которых вызревают стратегические перспективные, инновационные идеи. В силу неопределенного характера инновационных идей, реализуемых отделениями новых рискованных инициатив, с одной стороны, и их масштабности и потенциального значения для корпорации – с другой, изначально планируемый срок деятельности этих подразделений весьма продолжителен – от 8 до 12 лет.
Независимые хозяйственные единицы (НХЕ).Нововведение имеет неопределенное стратегическое значение и совершенно не связано с основным производством. Эти подразделения практически автономны; стратегический контроль над их деятельностью со стороны корпорации осуществляется посредством представительства в советах директоров НХЕ высших менеджеров материнской корпорации; кроме того, последняя обычно держит контрольный пакет акций независимой хозяйственной единицы.