При таком подходе может оказаться, что индивидуальный перечень заинтересованных сторон может существенно отличаться от традиционного перечня из пяти групп. В частности:
· некоторые из традиционных заинтересованных сторон могут делиться в индивидуальном перечне на несколько разных заинтересованных сторон с принципиально различными ожиданиями, которые удобнее рассматривать отдельно (например, для редакции журнала заинтересованная сторона „потребители” может делиться на читателей и рекламодателей; для высшего учебного заведения потребители могут делиться на студентов, родителей студентов и работодателей);
· могут появляться новые заинтересованные стороны, которые объединяют признаки нескольких традиционных заинтересованных сторон (например, дилеры имеют признаки, как потребителей, так и поставщиков; аспиранты в вузе - как сотрудников, так и потребителей);
· могут появляться принципиально новые заинтересованные стороны, которые сложно отнести к любой из традиционных групп (например, франчайзинговые организации, дочерние предприятия, производители сопутствующей продукции и т.п.).
Разработав перечень основных заинтересованных сторон организации, можно для каждой из них определить важнейшие группы ее ожиданий, которые влияют на ее удовлетворенность и на решение относительно продолжения сотрудничества с организацией. В результате, организация получает таблицу, подобную приведенной ниже (еще раз подчеркнем, что такая таблица будет индивидуальной для каждой организации).
| Заинтересованная сторона | Основные ожидания |
| Акционеры | Стоимость акций |
| Дивиденды на акцию | |
| Сохранение имущества | |
| Возможность получения информации о деятельности организации | |
| Потребители | Качество продукции и услуг |
| Соблюдение сроков | |
| Цена | |
| Развитие партнерских отношений | |
| Поставщики | Объемы и прогнозированность заказов |
| Цена и порядок расчетов | |
| Развитие партнерских отношений | |
| Персонал | Социальная защищенность |
| Безопасность работы | |
| Возможность личного развития | |
| Интересная работа, возможность привлечения | |
| Психологический климат | |
| Население города, в котором размещено предприятие | Уплата налогов |
| Отсутствие отрицательных влияний на окружающую среду | |
| Благотворительная и социальная деятельность | |
| Открытость, доступность информации |
Наличие такой таблицы помогает лучше понять место организации в мире, определить ее стратегию, в частности – определить последовательность шагов по расширению сферы применения документированной системы управления. Что интегрируем: последовательность расширения интегрированной системы управления
Понятно, что полная система управления организацией должна быть направлена на удовлетворение всех важных ожиданий всех заинтересованных сторон. Но одновременное построение такой системы может оказаться слишком сложным для организации, поэтому целесообразной может оказаться последовательная интеграция в систему отдельных составляющих. Важным является определение последовательности шагов интеграции, ведь, начиная с наиболее важных составляющих, организация определяет основные характеристики системы (структуру процессов, форму документированного описания процессов и т.п.), которые будут дополняться и уточняться на следующих шагах. Кроме того, построение системы по наиболее важным направлениям деятельности организации (а не по тем, которые описаны в популярных стандартах) способствует более серьезному восприятию этой системы со стороны руководства и сотрудников организации. При выборе составляющих, которые должны быть в первую очередь включены в интегрированную систему управления, организация может учитывать такие критерии:
· важность заинтересованной стороны для организации (с точки зрения ее миссии, системы ценностей, стратегии);
· „дефицитность” заинтересованной стороны (может ли организация свободно выбирать потребителей, поставщиков, сотрудников и т.п. или вынуждена бороться за их лояльность с конкурентами);
· важность определенной группы ожиданий для заинтересованной стороны, ее влияние на лояльность;
· возможность, интегрировав в системе управления одну подсистему, направить ее на удовлетворение ожиданий сразу нескольких заинтересованных сторон.
Ниже приведен пример последовательности шагов по расширению сферы применения интегрированной системы управления (еще раз подчеркнем, что этот пример не является ни универсальным, ни оптимальным):
· разработка системы управления качеством (ориентация на удовлетворение нужд потребителей относительно качества продукции и услуг и соблюдение сроков), при необходимости – сертификация по стандарту ISO 9001;
· интеграция финансового менеджмента (ориентация на нужды акционеров, потребности потребителей относительно цен на продукцию, потребности поставщиков относительно своевременности расчетов, нужды общества относительно уплаты налогов), при необходимости – подтверждение соответствия нормам SOX;
· интеграция вопросов, касающихся мотивации персонала (вопрос выплаты зарплаты, социальной защищенности, возможностей для развития и привлечения, формирование психологической атмосферы и т.п.), при необходимости – сертификация по стандартами ІІР и SA 8000;
· интеграция вопросов, касающихся охраны труда и влияния на окружающую среду; при необходимости – сертификация по стандартам OHSAS 18001 и ISO 14001;
· интеграция вопросов, касающихся партнерских отношений с потребителями и поставщиками;
· интеграция вопросов, касающихся влияний на общество, с учетом положений стандарта ISO 26000.
Обратим внимание на место системных стандартов при таком подходе. Они не рассматриваются как обязательный атрибут каждого шага по расширению системы, история развития системы не сводится к хронологии получения новых сертификатов. На каждом этапе соответствующие стандарты могут выполнять две роли:
· набор общепризнанных лучших практик, которые целесообразно знать и учитывать при интеграции новой подсистемы (но учитывать эти практики – не значит автоматически использовать их как основу для соответствующей подсистемы);
· требования соответствующей заинтересованной стороны (например, потребителя, инвестора), обязанности для сотрудничества с ним (если соответствие стандарта определено, как обязательное требование, организация должна включать его в „техническое задание” на интеграцию новой подсистемы так же, как и любое другое требование заинтересованной стороны).
Основная идея может быть сформулирована таким образом: „использовать стандарты, а не автоматически придерживаться их”, – и это не зависит от того, речь идет об одном стандарте сразу ли о нескольких.
Как интегрируем: методология расширения интегрированной системы управления
Исходя из предложенного определения, рассмотрим, какой вид могут иметь отдельные элементы интегрированной системы менеджмента. Политика. При разработке политики в рамках интегрированной системы управления важно не превратить ее в механическую совокупность отдельных политик, каждая из которых будет декларировать важность удовлетворения нужд одной из заинтересованных сторон, не упоминая о других. Ключевой ролью политики в ИСУ является определение и декларирование приоритетности разных заинтересованных сторон, их соотношение, определение ключевых принципов и механизмов, которые применяются для соотношения их интересов и решения конфликтов между ними. Также важное место в политике может занимать описание принципов и ценностей, которые являются общими для отношений организации со всеми заинтересованными сторонами (например, инновативность, командная работа, стремление к обучению и т.п.). Вообще, если в организации уже определена миссия, видение, система ценностей, стратегические принципы и т.п., то их можно использовать как основные составляющие для политики, а не разрабатывать ее „с нуля”, усложняя и запутывая совокупность стратегических утверждений организации.
Цели. Основной принцип в данном случае понятен: система должна включать измеряемые цели, которые касаются всех подсистем и отражают уровень удовлетворенности ожиданий всех соответствующих заинтересованных сторон. Но, устанавливая такие цели, иногда забывают об их взаимосвязи. На самом деле, важнейшим этапом при определении целей в интегрированной системе, является установление их баланса, учет их взаимных ограничений (или наоборот – возможностей достигать одних целей за счет достижения других). Например, как согласовать цели с увеличением объемов производства и уменьшением количества выбросов. Именно такие дискуссии могут сделать процесс установления целей не механическим, а по-настоящему творческим и полезным. А основные принципы, на которых базируются такие дискуссии могут быть изложены в политике. Также важной может быть попытка определить цели, которые будут отражать интересы сразу нескольких заинтересованных сторон и результативность сразу нескольких подсистем (например, цели, связанные с внедрением новых технологий, с уменьшением вариабельности процессов, сокращением непроизводственных расходов и т.п.). Планы, программы. Довольно распространенным при построении ИСУ является подход, при котором разрабатывается совокупность отдельных планов и программ: планы по качеству, экологические программы и т.п. При этом чаще всего каждый из планов разрабатывается профильным структурным подразделением. Безусловно, применение такого подхода не является показателем полной интеграции отдельных подсистем. Одним из его главных недостатков является то, что неочевидно, к которому из отдельных планов следует включать наиболее масштабные из запланированных мероприятий: запуск нового производства, модернизацию оборудования, внедрение новой технологии и т.п. Ведь все эти мероприятия влияют и на качество, и на окружающую среду, и на охрану труда, и на все другие подсистемы. Чаще всего это приводит к парадоксальной ситуации: установление новой технологической линии, которая существенно повлияет (положительно или отрицательно) на использование ресурсов, образование отходов и т.п., вообще не включается в экологическую программу. Но в эти программы включаются, например, мероприятия по переоснащению экологической лаборатории, хотя их влияние на окружающую среду является несравненно меньшим, чем влияние новой линии. Более эффективным кажется вариант, при котором разрабатывается единый план, объединяющий все мероприятия, направленные на реализацию общей политики организации. Учет разных подсистем (нужд разных заинтересованных сторон) достигается при этом не через включение в план отдельных мероприятий, а через всесторонний анализ всех мероприятий, которые являются частью плана. Каждое из них должно быть проанализировано с точки зрения всех заинтересованных сторон, которые рассматриваются в ИСУ: как его реализация может повлиять на удовлетворение ожиданий потребителей, на финансовые результаты, на окружающую среду, на мотивацию персонала и т.п. При этом важно, чтобы руководство организации было готово скорректировать определенное мероприятие или вообще отказаться от его реализации, если оно отрицательно влияет на отдельные заинтересованные стороны (например, отказаться от внедрения технологии, которая позволит повысить удовлетворенность потребителей и финансовые результаты, если ее внедрение может привести к существенному отрицательному влиянию на окружающую среду). Процессы. На мой взгляд, наиболее эффективным подходом к отражению новой подсистемы на уровне процессов системы управления, является тот, при котором эта подсистема в максимально возможной мере интегрируется в существующие процессы. Именно при этом обеспечивается настоящая интеграция разных подсистем, согласование их целей и действий в рамках отдельных процессов.