Система диалога с заинтересованной стороной должна включать, по крайней мере, такие вопросы:
· распространение организацией информации среди соответствующих заинтересованных сторон по собственной инициативе (например, через сайт, печатные материалы и т.п.);
· предоставление ответов на обращения и запросы заинтересованной стороны, которые поступили по разным каналам;
· реагирование на информацию от заинтересованных сторон о нарушении организацией своих обязательств или нормативных требований (жалобы).
Соответствующая деятельность может быть определена как часть существующего процесса или как новый процесс. Также может быть рассмотрена целесообразность объединения разных каналов взаимодействия с разными заинтересованными сторонами в один или несколько процессов (например „Ответы на обращения”, „Распространение информации о деятельности организации”, „Ведение внутренних и внешних сайтов”). Такой вариант может быть избран, если одинаковая информация доводится до разных заинтересованных сторон или если для взаимодействия с ними используются общие каналы. Выполнение обязательств перед заинтересованной стороной. Основной частью любой подсистемы, которая входит в состав общей системы управления, ее ядром являются процессы создания ценности для соответствующей заинтересованной стороны (например, производство продукции, утилизация отходов, проведение мероприятий по мотивации и развитию персонала и т.п.). Для обеспечения возможности управления этими процессами организация может определить свои обязательства перед заинтересованной стороной относительно качества результатов своей работы (качество продукции, уровень влияния на окружающую среду, выделение ресурсов на благотворительность и т.п.). Безусловно, установление этих обязательств должно основываться на определенных ожиданиях заинтересованной стороны. Они могут быть оформлены в виде:
· ссылок на нормативные акты (если обязательства организации ограничиваются выполнением нормативных требований);
· соглашений с представителями соответствующей заинтересованной стороны (договор на сбыт продукции, коллективный договор, лимиты на отходы и т.п.);
· внутренних стандартов организации (в определенных случаях они могут быть доведены до сведения заинтересованной стороны в виде декларации).
Для создания ценностей для заинтересованной стороны в рамках системы целесообразно предусмотреть такие составляющие:
· действия по внедрению новых ценностей для заинтересованной стороны (новые виды продукции, утилизация новых категорий отходов, новые категории социальных мероприятий и т.п.);
· действия по выбору и привлечению подрядчиков, необходимых для создания ценностей (образовательные учреждения для обучения персонала, организации по вывозу и утилизации отходов и т.п.);
· действия по созданию и обслуживанию инфраструктуры, необходимой для функционирования подсистемы;
· действия по определению компетенций персонала, необходимых для функционирования подсистемы, и организация развития персонала, направленного на получение этих компетенций;
· действия из мотивации персонала, направленные на обеспечение осознания им нужд заинтересованной стороны и важности их удовлетворения;
· действия по мониторингу соблюдения принятых обязательств перед заинтересованной стороной (мониторинг уровня выбросов, аттестация рабочих мест и т.п.);
· действия при нарушении принятых требований, в том числе – на основе информации от заинтересованной стороны (несоответствие продукции, превышение концентрации вредных веществ в воздухе рабочей зоны, нарушение конфиденциальности личных данных потребителей или персонала, задержки в оплате работы и т.п.).
Особое внимание следует уделить последней составляющей: действиям по управлению несоответствиями. При интеграции любой подсистемы должны быть определены ситуации, которые будут рассматриваться как несоответствия и на которые организация будет реагировать (задача, обратная относительно определения обязательств перед заинтересованной стороной). Эти действия могут включать:
· информирование заинтересованной стороны о несоответствии (возможно, заблаговременное информирование о потенциальном несоответствии);
· принятие оперативных мер по реагированию на несоответствие, по возможности – ее устранения или смягчения ее следствий (такие действия могут согласовываться с заинтересованной стороной);
· анализ причин несоответствия и выработка корректирующих действий.
Измерение удовлетворенности заинтересованной стороны
Для оценивания результативности каждой из подсистем, из которых состоит общая система управления организацией, целесообразно анализировать уровень удовлетворенности соответствующих заинтересованных сторон. Лучше всего, когда это можно сделать напрямую: через анкетирование, опрос и т.п. Но такой вариант возможен не всегда, заинтересованная сторона может быть недостаточно компетентной для детальной оценки результативности усилий организации (например, оценивание потребителями безопасности продукции или информационной безопасности личных данных, персоналом – безопасности работы или обществом – влияния на окружающую среду). Даже если в этих и других случаях заинтересованная сторона и может оценить свое восприятие деятельности организации, эта оценка будет очень неточной и будет нуждаться в дополнительном подкреплении информацией, полученной из других источников. Как и в случае с изучением ожиданий заинтересованных сторон, источниками такой информации могут быть:
· анализ нормативных требований и уровня их выполнения организацией;
· работа с экспертной группой, которая отражает интересы заинтересованной стороны и является достаточно компетентной (например, с общественными организациями, отстаивающими интересы общества);
· определение лучшей практики, накопленной в других организациях, и анализ собственной деятельности на соответствие такой практике;
· внутренний анализ достигнутых результатов на соответствие собственным стандартам, принятым самой организацией.
Замечания относительно терминологии
Завершая статью, хотелось бы обратиться к самому термину „интегрированные системы управления”. На мой взгляд, этот срок не является удачным, поскольку он предусматривает, что речь идет об интеграции, объединении отдельных элементов. Кроме того, выделение „интегрированных” систем, означает, что могут существовать и „неинтегрированные”. По моему опыту, в реальной жизни организаций система управления всегда является одной, целостной и не нуждается в специальной „интеграции”. Каждый раз, когда руководитель организации принимает определенное решение, он должен учитывать его влияние на достижение всех целей организации: относительно финансов, качества, персонала, окружающей среды и т.п. и уже на этом уровне обеспечивается неделимость системы. Другой вопрос – вся ли эта система отражена в формальных документах и проверяется при аудитах? Здесь ответ может быть и отрицательным, но это характеризует область применения документов, а не интегрированность системы управления. Поэтому мне кажется, что правильнее говорить не об „интеграции в систему управления новых сторон деятельности организации”, а об ”расширении области формализации (документирование, применение процессного подхода) новыми составляющими деятельности организации”. Вообразим первого руководителя, который построил и задокументировал систему управления организацией без ссылки на какие-либо стандарты, а только исходя из собственных нужд. Такая система, безусловно, охватывала бы все существенные составляющие деятельности организации. Но, если бы такому руководителю сказали, что он построил интегрированную систему управления, ему тяжело было бы понять, что и куда он интегрировал. Для него созданная система была бы целостной и единственно возможной. Именно такой подход я желаю развивать всем читателям.
На мой взгляд, одним из важных индикаторов реального и эффективного функционирования системы управления качеством является ее постепенное перерастание в общую (интегрированную) систему управления. Ведь если СМК действительно работает, приносит пользу организации и является удобным инструментом для руководства, должно возникнуть естественное стремление распространить ее принципы и возможности на все направления деятельности организации. Если же такого стремления нет, и руководство организации считает, что управление финансовыми ресурсами или мотивацией персонала чудесно функционирует вне границ системы, это является поводом проверить, насколько система является действующей.