Информационный менеджмент (стр. 2 из 6)

Цель сорсинга – обеспечение постоянного предоставления бизнес- и ИТ-ресурсов и услуг, максимально соответствующих потребностям организации. Возможно несколько различных вариантов организации сорсинга.

Для предприятий классического типа исходной является бизнес-стратегия, определяющая содержание – что нужно реализовать. Вторым шагом в станет разработка ИТ-стратегии. Как правило, сперва ИТ-служба будет оценивать возможность реализации проектов собственными силами. И только в случаях отсутствия квалификации в области, компания будет обращаться к внешним поставщикам услуг. Выбор этих поставщиков преследует, в основном, тактические краткосрочные цели. Таким образом, последовательность принятия решения при таком подходе выглядит следующим образом: "Что, как, и в последнюю очередь – кто".

В условиях динамичного бизнеса главной целью становится сокращение сроков реализации бизнес-инициатив. Поэтому нужны адекватные изменения в цепочке принятия решений в области сорсинга, и после определения бизнес-стратегии шагом должно быть определение ответственных: внешних партнеров, поставщиков услуг или внутренних служб. При таком подходе последовательность принятия решения выглядит следующим образом: "Что, кто, и в последнюю очередь – как". Следовательно, актуальным будет установление стратегических долгосрочных отношений с внешним поставщиком услуг.

Нельзя отдавать на аутсорсинг те функции, в которых у организации отсутствует собственная экспертиза. Без этого внутренний ИТ-персонал может стать слепым заложником политики поставщика. Самый первый критерий при принятии решения о привлечении внешнего поставщика, поставщик должен предлагать как минимум на 30% более экономичные и эффективные услуги.

Существуют следующие моделей стратегий сорсинга:

1 внутренняя поставка услуг - выполнение всех функций собственными силами организации. Реализуется путем выделения ИТ-службы в самостоятельное подразделение с отдельным бюджетом, учитывающим доходы от оказания услуг.

2 Полный аутсорсинг услуг является другим классическим примером стратегии. Эта модель предполагает выбор одного крупного поставщика и заключение единого, часто долговременного, на срок 5-10 лет, контракта для всех или большинства услуг, покрывающих потребности организации.

3 Консорциум поставщиков услуг (Консорциум — организационная форма временного объединения независимых предприятий и организаций с целью координации их предпринимательской деятельности)

4 Специализированная сервисная компания (Brand services company) может быть организована для оказания ИТ-услуг крупной организации или группе компаний. Такой поставщик может оказывать, наряду с услугами в области информационных технологий, и другие услуги, например, по бухгалтерскому обслуживанию или управлению персоналом.

6. Категории потребности бизнеса, учитываемые при разработке ИТ-стратегии

На самом базовом уровне целью ИТ-стратегии является предоставление правильных и нужных технологий и прикладных систем в правильном месте, в правильное время и на необходимом уровне соотношения цены, качества и объемов. Независимо от того, насколько явно и полно сформулирована бизнес-стратегия, есть несколько главных моментов, знание которых обеспечивает ИТ-организацию информацией, необходимой для формулировки ИТ-стратегии. Если бизнес-стратегия достаточно полно сформулирована, то задача относительно проста и понятна. Если нет, то потребуются встречи с бизнес-руководством для того, чтобы на начальном этапе разработки ИТ-стратегии идентифицировать потребности бизнеса по следующим категориям:-География бизнеса. Распределение производственных объектов, клиентов и партнеров.

-Организация принятия решений в компании. Важно знать, каков механизм принятия решений – исключительно централизованный, или, наоборот. При планировании стратегии ИТ необходимо адаптироваться к распределению центров власти и принятия решений.

-Горизонт планирования (будущее). Временная шкала, которую охватывает бизнес-стратегия и которую должна будет охватить ИТ-стратегия.

-Существующие (унаследованные) бизнес-процессы и системы. -Виртуализация бизнеса. Интеграция с системами клиентов, партнеров, поставщиков и т.п. Это влияет на принятие решений о том, какие прикладные системы останутся внутренними для организации, а какие будут переданы на аутсорсинг.

-Клиенты и заказчики (причем здесь могут рассматриваться потребности как внешних клиентов, так и внутренних пользователей информационных систем).

-Финансирование ИТ. Это та область, которая явно показывает, насколько предприятие готово идти по пути изменений.

Отсюда сразу же вытекает подтверждение основного тезиса, что разработка ИТ-стратегии должна быть привязана к бизнес-стратегии. Другим необходимым элементом является наличие достоверного и актуального описания ИТ-систем. Это позволит провести анализ соответствия текущего состояния информационных технологий на предприятии и предъявляемых требований.

После этого формируется матрица корреляции между приведенными семью бизнес-категориями и выделенными пятью областями ИТ-стратегии. Эта матрица служит рабочим инструментом для анализа степени определенности и взаимосвязей между компонентами ИТ-стратегии. В результате мы получаем "карту", имеющую форму матрицы 7 x 5, с помощью которой можно проанализировать влияние бизнес-стратегии на ИТ-стратегию.

Пять элементов, определяющих ИТ-стратегию:

-ИТ-инфраструктура. (аппаратное и программное обеспечение и комплектующие, сети),

-ИТ-сервисы (эксплуатация). Как департамент ИТ обеспечит доступность ИТ-среды.

-Портфель приложений. Как будет меняться имеющийся набор прикладных систем?

-Интеграции бизнес-процессов. Как будут обеспечены интеграция и взаимодействие различных систем между собой?

-Сорсинг. Обеспечение выполнения стратегии внутренними и внешними для департамента ИТ ресурсами.

7. Пять элементов, определяющих ИТ-стратегию

Независимо от того, есть ли в организации явно сформулированная бизнес-стратегия или нет, для понимания сути влияния бизнес-стратегии на стратегию ИТ важно дать ответ на два вопроса:

-Каковы главные компоненты, составляющие суть стратегии ИТ?

-На какие аспекты явно или неявно сформулированных бизнес-стратегий необходимо обратить внимание, поскольку они важны для стратегии ИТ?

Пять элементов, определяющих ИТ-стратегию:

-ИТ-инфраструктура. Все компоненты ИТ (аппаратное и программное обеспечение и комплектующие, сети), необходимые для обеспечения среды выполнения бизнес-процессов предприятия.

-ИТ-сервисы (эксплуатация). Как департамент ИТ обеспечит доступность ИТ-среды, какие услуги бизнес-подразделения получают от департамента ИТ на ежедневной основе. Наиболее общим определением ИТ-услуг для бизнес-подразделений является Соглашение об уровне обслуживания (SLA – Service-Level Agreement).

-Портфель приложений. Как будет меняться имеющийся набор прикладных систем?

-Интеграции бизнес-процессов. Как будут обеспечены интеграция и взаимодействие различных систем между собой? Это особенно важно в связи с ростом объемов электронного взаимодействия с поставщиками, партнерами и клиентами и распространением практики использования внешних ресурсов.

-Сорсинг. Обеспечение выполнения стратегии внутренними и внешними для департамента ИТ ресурсами.

Эти выделенные пять областей могут быть "спроектированы" в две компоненты ИТ-стратегии: Прикладные системы и Сервисные операции – так, как показано на рисунке. Первая из этих компонент, связанная с разработкой и функционированием приложений, включает такие области, как портфель приложений, интеграцию бизнес-процессов и сорсинг. Вторая компонента связана с выполнением операций и включает такие области, как инфраструктура, сервис (эксплуатация) и опять-таки сорсинг. При этом область сорсинга является, вполне естественно, общей для обеих компонент, так как она определяет доступность внутреннего и внешнего персонала, участвующего в выполнении обеих компонент.

8. Проблемы, связанные с процессом разработки ИТ-стратегии

Перечислим некоторые из них, связанные с разработкой стратегии ИТ:

Процесс может быть очень продолжительным. Разработка стратегии ИТ может занять много времени и потребовать усилий большого количества людей. Для крупных организаций он может занять более полугода. В результате возможна ситуация, когда многие рекомендации, на основе которых отбирались проекты для включения в стратегический план, могут потерять свою актуальность.

Стратегический план является статическим документом. Процесс обновления стратегии ИТ, не всегда легко реализуется на практике. Характерный "период полураспада" большинства стратегических планов в области ИТ составляет около 6 месяцев, т.е. за полгода половина положений стратегии может потерять свою актуальность в результате действия таких факторов, как изменения в бизнес-среде, слияния и реорганизации, изменения в технологиях, новые приоритеты бизнеса. Кроме того, важно помнить, что стратегические планы связаны с конкретными людьми, а как показывает статистика, скорость обновления в рядах высшего руководства компаний составляет 20-25% в год. Поэтому нужно задумываться об обновлении стратегии ИТ.

Процесс разработки стратегии является крайне политизированным. Поскольку решения в области стратегии являются во многом субъективными, разработка стратегии ИТ становится политическим ритуалом. Как принимать объективные решения о сравнении между собой нескольких альтернативных проектов в условиях высокой степени неопределенности? Всегда есть риск "поддаться на уговоры" наиболее харизматичного "спонсора" потенциального проекта, вместо использования объективных критериев.