Форд надзвичайно тонко відчував ринок, його вимоги й можливості, добре знав нюанси маркетингу. У своїй книзі «Моє життя, мої досягнення» він відзначав, що вузькість споживчого ринку, який становили головним чином заможні люди, призводить до домінування погляду, що кількість покупців обмежена, а відтак необхідно обійти конкуренцію. Ламаючи традиційну точку зору, яка була успадкована від кустарно-ремісницького виробництва, Форд стверджував, що завжди знайдеться покупець на будь-який товар, головне, щоб ціна була для нього прийнятною.
Прагнучи зробити автомобіль доступним для багатьох і в такий спосіб розширити збут, Форд розпочав у 1909 р. випуск лише однієї моделі «Т». Концентрація і стандартизація виробництва дала змогу знизити ціну настільки, що обсяг збуту досяг нечуваних для того часу розмірів. Трохи пізніше було проголошено програму «П'яти доларів», яка вдвічі збільшувала заробітну платню робітників. Нова зарплатня стимулювала дисципліну праці, а крім того, заохочувала робітників до стійкого споживання товарів тривалого користування, що в свою чергу робило їх залежними від високої зарплатні.
В американській літературі існує багато легенд, що вихваляють «капітанів індустрії» як талановитих організаторів масового виробництва, безкорисливих філантропів та альтруїстів. Насправді багато з них являли собою симбіоз промисловців і «баронів-розбійників», які раціоналізували експлуатацію людей і ресурсів згідно з ідеологією соціального дарвінізму. Деякі «прославилися» завдяки протизаконними методами конкуренції, підступними інтригами, підкупом чиновників.
Делегування повноважень: рядові працівники залучаються до самостійної розробки та реалізації інновацій на правах співвласників з умови прийняття на себе частини ризику; працівники долучаються до власності завдяки проведенню політики «участі в доходах», пільгового продажу акцій тощо.
І Стратегії підвищення прибутковості: застосування наукомістких технологій, ставка на високу якість товару, орієнтація на індивідуальні потреби споживача.
Ставлення до конкуренції, реклами та цінових знижок: реальне розуміння необхідності конкуренції як умови збереження динамічності розвитку компанії; в окремих випадках конкуренція стимулюється (надання конкурентам технологій).
Й. Шумпетер звертав увагу на те, що соціальні зміни й технічний прогрес із часом зруйнували функцію індивідуального підприємництва, а разом з ними було підірване соціальне становище підприємця-індивідуала, який є приватним власником. Його роль була і є однією з форм індивідуального лідерства, що ґрунтувалася на авторитеті особи та особистій відповідальності за успіх усього підприємства. Економічний і технологічний прогрес дедалі більше стає справою колективів висококваліфікованих фахівців, які продукують необхідні для виробництва рішення й примушують функціонувати свої винаходи передбачуваним чином. На зміну підприємницькому генію окремої особи, що спиралася на ієрархічний виконавчий апарат бюрократії, поступово приходить колективна ініціатива і відповідальність усіх членів підприємницької організації.
Принципово змінився склад підприємницьких організацій. Якщо раніше основну масу працівників становили представники робітничих професій, то в постіндустріальному суспільстві їхня питома вага значно скорочується. Найчисленнішою стає частка «білих» та «синіх» комірців – високоосвічених професіоналів. Ускладнення технологій, підвищення вартості устаткування, загострення конкурентної боротьби, підвищення вимог до якості та гнучкості виробництва – все це вимагало розширення самостійності працівника і підвищення ступеня відповідальності, що покладалася на нього.
НТР внесла зміни не лише в економічне, а й у соціальне життя суспільства. Умови праці викликали щораз активніший протест працівників, чия кваліфікація помітно зросла, рівень життя підвищився, а культурні потреби істотно розширилися. Значення оплати праці не зменшилося, але цьому фактору довелося потіснитися і дати місце нематеріальним потребам – бажанню ствердити себе як особистість, проявити свій творчий потенціал, усвідомити себе гідним членом суспільства.
На початку 60-х років у західній управлінській теорії виникає неформальний підхід до управління. Вихідний постулат неформальної школи був введений у понятійний апарат управлінської науки Д. Мак-Грегором, який описав два принципи оцінювання ставлення людини до праці у вигляді теорії (моделі) «X» та теорії «Y». Згідно з теорією «X», людина є лінивою та безініціативною, усі її думки зосереджені на тому, яким би чином ухилитися від роботи і відповідальності. Цим обґрунтовується необхідність усебічного контролю і детальної регламентації, які насправді сковують ініціативу, позбавляють волі та інтересу до роботи. Такий підхід вимагає суворо ієрархічного підкорення і призводить до розростання управлінського апарату, який вбачає своє призначення у раціональному розподілі всіх до останньої дрібниці ресурсів та контролю за їх використанням.
За теорією «Y», людина, навпаки, радше є працелюбною, аніж лінивою, вона прагне відзначитися на роботі, охоче бере на себе відповідальність, навіть бажає її; людину переповнюють ідеї та честолюбні задуми, головне для неї – реалізація свого творчого потенціалу, а матеріальна винагорода відходить при цьому на другий план. Така передумова передбачає необхідність надання людям максимальної самостійності, яка вивільняє і обертає на користь справі їхню творчу енергію. Відпадає потреба у громіздких організаційних структурах; рівень контролю і ступінь регламентації, що вважалися раніше необхідними, стають не лише непотрібними, а й шкідливими.
Теорія «X» відповідає індустріальному суспільству з його здебільшого непривабливою монотонною працею, що легко піддається нормуванню та перевірці. Час теорії «Y» настав з початком переходу індустріального суспільства в інформаційне, яке має у своєму розпорядженні якісно іншу виробничу базу, що змінила характер самого процесу праці.
Прикладом компанії, діяльність якої репрезентує практику застосування передових методів господарювання може слугувати ІБМ. У системі управління ІБМ втілюються новітні досягнення управлінської думки (передусім неформальної школи). Важливим також є той момент, що ІБМ бере безпосередню участь у створенні інформаційних технологій, тобто за характером виробництва сприяє становленню інформаційного суспільства.
Знайомство з роботами топ-менеджерів ІБМ Ф. Роджерса та Д. Мерсера дає змогу виявити цікаву особливість: гуманістичні принципи управління доповнюються і переплітаються з певними маркетинговими настановами, оскільки одне без другого не працює. Стратегії маркетингу і менеджменту в цілому зорієнтовані на створення гармонійних взаємин, по-перше, всередині підприємства, по-друге – підприємства із зовнішнім світом.
Аналіз досвіду ІБМ надає можливість встановити, що налагодження гармонійних стосунків усередині компанії та її адаптивність до умов зовнішнього середовища передусім досягаються ставкою на людину, що самореалізується (на відміну від людини економічно детермінованої). Така політика складається з двох основних стратегій. Перша характеризується гаслом «Головне багатство компанії – її люди». Компанія залучає до себе найбільш здібних і талановитих, постійно працює над підвищенням їхньої кваліфікації і намагається утримувати їх у себе. Друга складова полягає в заохочуванні самостійності й підприємливості, а також наданні співробітникам можливості повніше реалізувати свій потенціал.
Підґрунтям стимулювання внутрішнього підприємництва (інтрапренерства) в структурах ІБМ слугує корпоративна культура, елементами якої є певний набір переконань, спільних цінностей. В ІБМ це повага до людини, прагнення до досконалості та надання покупцеві найкращого обслуговування. Велику роль також відіграє матеріальний інтерес. Найсуттєвіше він виступає у формі участі співробітників у капіталі компанії. В ІБМ вони мають право на придбання її акцій за цінами, що становлять 85% їх ринкової вартості; щоправда, на суму до 10% своєї заробітної плати.
Можливості для самореалізації створюють такі фактори, як активне делегування повноважень (прав і відповідальності), наявність права висловлювати і відстоювати власну думку, надання єдиного статусу всім співробітникам, пріоритетність горизонтальних зв'язків над вертикальними, сприяння ентузіастам і терпимість до невдач. Делегування повноважень, тобто самостійність у прийнятті рішень, ґрунтується на переконанні, що справу найкраще знає та людина, яка нею займається.
Для боротьби з бюрократичними тенденціями в ІБМ існують дві програми: «дикі качки» та «незалежні господарські одиниці» (НГО). Ідея «диких качок» полягає в тому, що в компанії мають бути люди, заражені її культурою і водночас не підвладні її бюрократії. На кілька років ці люди отримують повну свободу в здійсненні проектів, які вони запропонували і які здобули схвалення. Програми НГО стали відповіддю па закінчення ери масового виробництва, за якої наука була віддалена від виробництва. НГО являють собою внутрішні фірми ІБМ. За їх допомогою компанії вдається зберегти ініціативних та честолюбних співробітників, що прагнуть до самостійності. Компанія-хазяїн залишає в себе всі або більшу частину акцій нової фірми, а ті, що залишилися, отримують ініціатори її створення, які беруть на себе частину пов'язаного з проектом ризику. В ІБМ керівництво корпорації дає змогу НГО мати власні ради директорів, захищаючи їх таким чином від втручання бюрократії із центру. Т. Пітере і Р. Уотермен стверджують, що, починаючи з середини 50-х років (тобто практично з початку електронної ери), всі великі інновації ІБМ виникали поза межами формальної системи досліджень і розробок. Самостійні ініціативні групи, зокрема, були задіяні під час розробки такого проекту, як персональний комп'ютер.