изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости[4].
Кадровое планирование не может быть успешным без контроля. При этом контроль нельзя путать с надзором над людьми в организации. Контроль как функция руководства всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений. Первой задачей контроля показателей является фиксация результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результатов обычно следуют анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке планов. Наряду с задачей информационной поддержки кадрового планирования кадровый контроль в рамках общего организационного контроля направлен на оптимизацию использования персонала в организации. Контроль дает информацию для отчетности и позволяет документировать соблюдение трудовых и социально-правовых норм. Контроль может касаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой их результатов, тем самым возникает кадровый контроллинг, координирующий процессы планирования, контроля и информации. В качестве целей кадрового контроллинга рассматривают:
поддержку кадрового планирования;
обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации;
повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков в кадровой работе.
К задачам кадрового контроллинга относят создание кадровой информационной системы, а также анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы. Кроме того, часто передается координационная функция, как между различными кадровыми подсистемами, так и по согласованию их с другими подсистемами организации. На практике для наглядности кадрового контроллинга используются детализованные перечни задач, один из них представлен в Приложении 1.
Таким образом, можно отметить:
1. Кадровое планирование – целенаправленная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями работников и предъявляемыми требованиями, является составной частью стратегического управления организацией и способствует достижению организационных целей через систему соответствующих мероприятий.
2. Структура кадрового планирования представлена уровнями: стратегическое планирование (от 3 до 10 лет); тактическое (от 1 года до 3 лет); оперативное (до 1 года).
3. Основным документом по проведению текущей кадровой политики является оперативный план.
4. Кадровое планирование не может быть успешным без контроля, предназначенного для сопоставления действительных результатов с запланированными и последующей корректировки в случае необходимости.
2. Направления кадрового планирования
2.1 Планирование потребности в персонале
Важнейшей задачей кадрового планирования является обеспечение полной и эффективной занятости всех категорий работников на каждом предприятии. Полная занятость означает достижение сбалансированности между количеством рабочих мест и численностью трудовых ресурсов по всем категориям работников[5].
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер. Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий. Качественная оценка потребности в персонале – попытка ответить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала «определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей». Важный момент в оценке персонала – разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:
· разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
· разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
· расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
· реализацию оценочных мероприятий;
· разработку программ развития персонала;
· оценку затрат на осуществление программ развития персонала[6].
Текущая потребность предприятия в основных рабочих определяется по нормам трудоемкости продукции. В общем виде годовую потребность в рабочих, можно рассчитать как отношение трудоемкости годовой производственной программы соответствующих работ к эффективному фонду времени одного рабочего по следующей формуле:
Рр = Тг/Фэ (1).
Где Рр – потребность в рабочих, человек; Тг – общая (годовая) трудоемкость работ, часов; Фэ - годовой эффективный фонд рабочего времени, человеко-часы.
В процессе планирования потребности в производственных рабочих определяется их явочный и списочный состав. В явочный состав входят те рабочие, которые должны являться на работу ежедневно для обеспечения нормального хода производства. В списочный включаются все рабочие, состоящие в группе промышленно-производственного персонала предприятия, в том числе и находящиеся в отпусках, отсутствующие по болезни и др. Списочный состав рабочих в течение года изменяется вследствие текучести кадров. Именно поэтому необходимо различать среднесписочное количество рабочих предприятия, представляющее собой их среднеарифметическую годовую численность.
Количественное соотношение между явочными и списочными рабочими или их структуру можно представить как отношение эффективного фонда рабочего времени к номинальному, соответствующие значения которых примерно равны 225 и 250 рабочим дням. Из этого соотношения (225:250 = 0,9) следует, что списочное количество рабочих больше явочного примерно на 10%, что видно из формулы количества списочного состава рабочих:
Рсп = 1,1Ря (2).
Где Рсп - списочная численность работников, Ря - явочная численность работников.
Планирование численности различных категорий персонала на отечественных предприятиях осуществляется, как правило, с помощью укрупненных методов или экономико-математических зависимостей. На основе разработанных моделей и формул можно вести расчет потребности в управленческом персонале по всем функциям, осуществляемым на производстве специалистами различных категорий:
n
Ч = (mitiКнрв) + (tp/T * КнрвКфрв) (3).
i=1
Где Ч – численность административно-управленческого персонала определенной профессии; n– количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов; mi– среднее количество определенных действий (расчетов, переговоров и т.д.) в рамках i-го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени; ti- время, необходимое для выполнения единицы miв рамках i-го организационно-управленческого вида работ; T– рабочее время специалиста согласно контракту (трудовому договору) за соответствующий промежуток календарного времени; Кнрв – коэффициент необходимого распределения времени; Кфрв - коэффициент фактического времени; tp– время на различные работы, которые невозможно учесть в плановых расчетах[7].
В ходе планирования численности персонала важное значение имеет установление дополнительной потребности в работниках различных категорий, которая складывается из прироста требуемой численности в связи с расширением объемов производства, а также из возмещения выбытия или убыли работников предприятия под влиянием естественных и социальных факторов. На предприятии дополнительную потребность персонала той или иной категории можно наиболее просто представить разностью планируемой (текущей) и фактической численности:
Рд = Рпл - Рф (4).
Где Рд – дополнительная потребность персонала; Рпл – планируемая потребность персонала; Рф – фактическая численность персонала.
В рыночной экономике более сложной является задача планирования перспективной потребности в персонале, необходимой для реализации стратегических целей предприятия[8].
2.2 Планирование привлечения персонала
Планирование привлечения персонала – планирование мероприятий по найму и приему персонала в целях удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Этот процесс включает: 1) общий анализ потребности (настоящей и будущей в кадрах); 2) формулирование требований к персоналу – точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора; 3) определение основных источников поступления кандидатов; 4) выбор методик оценки и отбора кадров.