Кадровый менеджмент (стр. 3 из 7)

По виду деятельности:

Резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры: профессиональную либо руководящую.

Резерв функционирования – группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения:

группа А – кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

группа В-кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Принципы формирования и источники кадрового резерва

Принцип актуальности резерва – потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва – требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата – ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры¹ в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка, а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т.д.

Источниками резерва кадровна руководящие должности могут стать руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий, главные и ведущие специалисты, специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности, молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

3.2 Этапы работы с резервом

Этап 1. Анализ потребности в резерве.

Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

· спрогнозировать изменение структуры аппарата;

· усовершенствовать продвижение работников по службе;

· определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

· определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

· потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

· фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня;

· примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников;

· число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

· категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения:

· возможность подбора заместителей группы руководителей;

· персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.

Этап 2. Формирование и составление списка резерва включает формирование списка кандидатов в резерв и создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить кого включить в списки кандидатов в резерв, кто из них должен пройти обучение, какую форму подготовки применить и перспективы использования кандидата на руководящей должности.

Для формирования списка резерва анализируются документальные данные, проводится беседа для выявления интересующих сведений и наблюдение за поведением работника в различных ситуациях, а также оцениваются результаты трудовой деятельности, которые затем сравниваются с требованиями должности того или иного ранга.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как профессиональная характеристика специалиста, индивидуальные особенности кандидатов, выводы и рекомендации последней аттестации, мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, результаты оценки потенциала кандидата и др.

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

· мотивация труда – интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

· профессионализм и компетентность – образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.

4. Обучение. Подготовка кадров и повышение квалификации

Ключевая проблема для абсолютного большинства российских предприятий – проблема кадров. Именно сейчас наступает время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке, и, особенно, переподготовке квалифицированных специалистов. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности. Без сомнения, вопрос о кадрах носит стратегический характер, как для крупных преуспевающих, так и для мелких фирм. Но, к сожалению, пока очень мало российских фирм, которые подготовку и постоянное повышение квалификации кадров ставят в ранг приоритетных задач.

4.1 Виды и способы обучения

Обучение может включать несколько видов:

– вводное обучение для новых сотрудников;

– производственное обучение для овладения в кратчайший срок необходимыми методами работы;

— наблюдающее обучение для улучшения знаний технических и административных аспектов работ;

— управленческое обучение для планомерного приобщения кадров к большей ответственности;

— обучение должностных лиц для совершенствования управленческих навыков и повышения эффективности работы действующих специалистов.

Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводится к следующему:

- для работающих руководителей предприятия должны создать условия, благоприятные для обучения;

- если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы;

- для обучения нужна мотивация. Мотивация – это основания, средства, источники и стимулы развития людей. Люди должны понимать цели обучения.

Многочисленные теории приводят к убеждению, что человек напрягает свои усилия для достижения какоё-либо цели только тогда, когда он уверен в большой степени удовлетворения за этот счёт своих потребностей или достижения личных целей.

Американский психолог Маслоу предположил, что человек мотивирует гарантией удовлетворения серии потребностей, встроенных в иерархию или пирамиду. Существуют различные классификации потребностей, но наиболее полное представление о них дает распределение на 5 основных категорий.

Первичные: 1. Физиологические необходимы для выживания (потребности в еде, воде, убежище и удовлетворении сексуальных инстинктов).

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Вторичные: 3. Социальные включают принадлежность к чему или кому-либо, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении личных достижений, компетентности со стороны окружающих.

5. Потребности в самовыражении, т.е. реализации своих возможностей, и росте как личности.

Обучение позволяет совершенствовать знания, которые могут помочь в продвижении по карьерной лестнице, получив уважение окружающих, и реализации своего творческого потенциала.

Для осуществления обучения используются различные технические способы и приемы. Среди них:

— рабочие инструкции для работ, не требующих специального и длительного изучения;

— переходное обучение на курсах с использованием тренажеров;

— имитация-аналогия или воспроизводство фактической системы, если обучение сопряжено с опасностью или отличается большой сложностью (например, подготовка летчиков);

— ролевые игры;

— обучение принципам взаимодействия внутри коллектива;

— изучение прецедентов расширения кругозора и активизации мыслительного процесса;

— фильмы, телепередачи, лекции, дискуссии;

— ротация – временное использование кадров на других постах (важна для работы с резервом кадров на выдвижение);

— обучение по собственным программам;

— использование персонала, особенно менеджеров, для работы в других отраслях и сферах.

В ходе учебной работы необходимо учить слушателей мыслить, дисциплинировать разум, упражнять волю, вырабатывать самостоятельное творческое мышление. Учебный материал следует подавать в виде проблем с широким использованием различных управленческих ситуаций. Очень важно, чтобы в процессе организации такой учебы менеджер испытывал состояния как начальника, так и подчиненного. Благодаря этому будет формироваться соответствующая психология реагирования на процесс управления, команды, распоряжения как со стороны того, кто их издает, так и со стороны исполнителя.