Сочетание подходов зависит от традиций, сложившихся в Компании, особенностей бизнес-процессов, типов взаимодействия различных подразделений Компании между собой.
После того, как выбрано сочетание подходов, можно применить различные комбинации из материальных и моральных методов мотивирования персонала. Все это складывается в систему поощрений и наказаний, предлагаемую ниже.
При этом следует иметь ввиду ряд непреложных правил относительно порядка применения системы поощрений и наказаний.
1. Моральные поощрения объявляются сотруднику в присутствии членов родного коллектива (т.е. публично).
2. Материальные поощрения также объявляются публично, но размер поощрения (премии) или стоимость ценного подарка не оглашаются.
3. Уведомление о повышении заработной платы (сроке введения нового оклада, его величине и причине повышения) производится в строго индивидуальном порядке. Обычно такое уведомление исходит от непосредственного начальника сотрудника. В случае, если решение о повышении оклада было принято руководством фирмы, руководителю следует поставить в известность непосредственного начальника поощряемого сотрудника (также строго приватно!), а затем либо уведомить сотрудника в присутствии начальника (и только!), либо возложить эту приятную миссию на начальника целиком. В последнем случае при личной встрече с поощряемым сотрудником руководитель фирмы должен поздравить его с новым окладом и поблагодарить за успешный труд на благо фирмы. Размер окладов сотрудников является строго конфиденциальной информацией, не подлежащей разглашению лицами, имеющими допуск к ней. За разглашение этой информации виновные несут ответственность в установленном порядке за нарушение режима конфиденциальности.
4. Моральное взыскание объявляется сотруднику в приватном порядке непосредственным начальником, либо руководством фирмы в присутствии непосредственного начальника. Если взыскание проводится руководителем фирмы в присутствии начальника провинившегося, начальник не должен комментировать причины и форму взыскания (и уж никак не усугублять негативную степень наказания!). Присутствие начальника при вышестоящей выволочке носит только информативный характер.
5. Материальное взыскание также накладывается в индивидуальном порядке без публичного оглашения. Возможность привлечения к этой процедуре третьих лиц (помимо начальника, накладывающего штраф и оштрафованного подчиненного) целесообразна только в случае производственной необходимости: например, сумму штрафа в погашение ущерба необходимо провести в финансовых документах - приглашается бухгалтер и др. Однако пользоваться привлечением третьих лиц без крайней нужды недопустимо.
6. Никогда и ни в коем случае нельзя накладывать любые виды взысканий на начальника в присутствии подчиненных!
7. Никогда и ни в коем случае нельзя накладывать любые виды взысканий на сотрудников в присутствии других сотрудников того же ранга, или низшего ранга из других подразделений или смежных структур.
8. Никто не может наложить взыскание на главу фирмы, поэтому он, как жена Цезаря, должен всегда быть вне подозрений! Следовательно, начальник, в первую очередь, должен соответствовать всем устанавливаемым им правилам. (11, стр.110)
Таким образом, обозначенная необходимость в управлении карьерой обусловлена ее важной ролью в жизни человека, деятельности организации, а также в развитии общества в целом.
2. Поведение, как основной фактор карьерного роста
Многочисленные исследования, посвященные теории и практике поведения работников в организации показывают, что чем больше люди хотят и получают, тем больше они желают иметь голос в процессе управления бизнесом. Эта тенденция заметно усилилась в конце 20 столетия, поставив в ряд наиболее актуальных, проблему создания баланса централизации и делегирования с одной стороны, а с другой увязки потребностей и желаний работников организации.
Управление по целям способствует созданию указанного баланса. Рассмотрим анализ подходов к построению систем удовлетворения потребностей работников через руководство компанией. Начнем со старого традиционного подхода к позиции человека в организации.
Согласно Макгрегору, человек в компании рассматривается с позиций предубеждений и допущений о нем самом, которые часто неточные и некорректные. К этим допущениям относятся, что человек по природе своей ленив, неспособен справиться с полномочиями, которые делегируются ему сверху, и, поэтому, должен постоянно находиться под контролем и инструктажем в части выполнения своих должностных обязанностей. Последние должны выполняться в строгом соответствии с видением руководителей компании.
Такая позиция не оставляет работнику свободы модификации своей трудовой деятельности, привнесения идей в технологию исполнения работы.
Очевидно, что данный подход к работнику в системе управления не удовлетворяет базовым потребностям современного человека. Во всяком случае, утверждение, высказанное в начале статьи, явно противоречит этому традиционному видению человека в организации.
Новая концепция управления организацией (середина 70х годов) сместила устоявшиеся акценты. В ее основе лежит рассмотрение и анализ индивидуальных потребностей работника, которые вытекают из его особенностей личности, собственного имиджа. Эти потребности стыкуются с производственным климатом (внешней средой).
В результате этой стыковки происходит или не происходит удовлетворение потребностей. В случае удовлетворения потребностей растет мотивация.(3,стр.56) Если рассматривать иерархию потребностей работника (Маслоу, Херцберг), то, идя снизу вверх по этой иерархии приоритеты расставляются следующим образом:
Физические потребности
Безопасность
Социальные потребности
Самовыражение
Говоря о физических потребностях, очевидно, что их неудовлетворение приводит к базовой неудовлетворенности работника своим местом работы. Напротив, когда работник удовлетворен на данном уровне, это еще не значит, что он вовлечен в жизнь компании. Это вовлечение происходит непосредственно на четвертом уровне (самовыражение).
Естественно возникает вопрос: каким образом управление по целям стыкуется с приведенной выше иерархией потребностей? Управление по целям создает организационный климат в компании.
Под этим термином понимается схема распределения и проектирования работ, качество этих работ с точки зрения уровня проблемности для работника, чувства достигнутых результатов, которое индивидуум получает от этой работы, уровень бюрократизации компании с точки зрения наличия политик, процедур, технологических инструкций, связь менеджеров и исполнителей в процессе выполнения работ, вовлечение индивидуума в усилия команд и рабочих групп.
Организационный климат включает в себя природу работы, насколько индивидуум вовлечен в процесс ее исполнения и проектирования, какой тип обратной связи имеет место в компании (включая систему оценки и аттестации), какова система вознаграждений.(10, стр.214)
Рассмотрим в этом контексте стыковку потребностей работника и шаги, которые должен предпринять менеджер для удовлетворения этих потребностей.
Потребности работника:
1. Знать свои должностные обязанности
2. Участвовать в установлении целей работы
3. Знать, как он работает
4. Помощь со стороны менеджера
5. Вознаграждение за результаты
Что должен делать менеджер для удовлетворения этих потребностей:
1. Подготовить должностную инструкцию
2. Попросить работника помочь установить цели работы
3. Оценить результаты с работником
4. Рекомендации, направление, консультирование, обучение
5. Вознаграждение за результаты
Начнем с должностных инструкций. Эта потребность общеизвестна, ибо любой работник, как только приходит в организацию, хочет в деталях знать, что от него будут требовать по работе. Однако в реальности, менеджер буквально отбрасывает работника от себя «холодным» направлением должностной инструкции и абсолютно «пустой» фразой типа «если у Вас будут вопросы, пожалуйста, обращайтесь». Система управления по целям требует о менеджера удовлетворения этой базовой потребности, т.е. создания понимания вокруг вопроса «какова суть данной работы».(18, стр.72) В принципе работник хочет получить ответы на три вопроса:
Как моя работа связана с целями отдела и компании в целом, т.е. какой вклад я вношу;
Какова моя ответственность;
Как будут строиться мои отношения с начальником. Периодичность отчетности перед ним, объем автономии и свободы в выполнении работы;
Ответы на эти вопросы нельзя получить только за счет письменной должностной инструкции, здесь требуется диалог начальника и подчиненного, а это часть системы управления по целям.
Вторая потребность – участие в установлении целей работы. Здесь следует учитывать своеобразное противоречие, которое определяет границы данного участия. Сверху на менеджера довлеют цифры и сроки стратегического плана, и он не имеет особенного «люфта» в этом смысле. Но сроки и цифры – есть конечные сроки. Менеджер, получив их сверху, имеет полную свободу в распределении работ и определении точек промежуточного контроля. Именно здесь в рамках управления по целям возникает участия подчиненного в установлении целей работы, ибо менеджеру, не знакомому в деталях с рутиной каждой должности, требуется информационная поддержка.