Концепция единого руководства будет постепенно вытеснена концепцией офиса главного руководителя подразделения фирмы, а концепция единства полномочий и ответственности - концепцией разделенных полномочий и ответственности.
Управление - комплексный процесс, направленный на решение проблем, который может быть представлен - как отслеживание тенденций (динамика) (далее под этим понимается - "динамическая статика", "заморозка по времени"), постановка целей, понимание проблем и возможностей во внешней среде, её диагноз, а за тем, разработка и выбор альтернатив, составление программ и бюджетов, направление на реализацию и определения мер по их выполнению системой управления.
В процессе своего развития системы управления, при взаимодействии с внешней средой, образовали несколько моделей поведения фирмы в борьбе за потребителя, каждая из которых приспособлена к определенному уровню изменчивости внешней среды фирмы, определяемая потребителями, конкурентами и косвенной средой.
Таких моделей поведения мы можем пока выделить пять, согласно кривой Гомпарта по объему продаж:
Предпринимательский;
Конкурентный;
Инновационный;
Производственный;
Творческо-административный, при кризисе объема продаж.
Использование каждой модели поведения, используемых при целенаправленном управлении, требуют различных комбинаций знаний, квалификации, способностей и личных качеств работников.
Каждая модель поведения подчеркивает определенную управленческую роль, требующую специфических знаний, умений и черт характера руководителей, которые имеют все данные для реализации таких конкретных ролей, мы будем называть архетипами. Наш первый архетип - лидер, второй - администратор, третий - плановик, четвертый - предприниматель.
Типы главных руководителей, которые обладают необходимыми качествами при разных моделях поведения фирмы, для организации (реализации) опосредственного управления потребителями (источником доходности), мы назвали архетипами:
Линия поведения фирмы - предпринимательская. Предприниматель, хотя и ориентирован на будущее, отличается от плановика тем, что стремится изменить динамику развития фирмы, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. В то время как плановик оптимизирует будущее фирмы в области ее сегодняшней деятельности, предприниматель ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы. Плановик проецирует прошлое в будущее, предприниматель же творит будущее фирмы. Плановик рационален и допускает лишь дозированный риск, а предприниматель - прирожденный экспериментатор и никакого риска не боится. Плановик экстраполирует цели фирмы - предприниматель ставит новые и более сложные цели. Плановик склонен к типовым решениям и выбирает один из имеющихся вариантов - предприниматель стремится к решениям нестандартным и разрабатывает варианты сам. .
Конкурентный. Руководитель-плановик стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных хозяйственных областях и направляя фирму на достижение поставленных целей.
Кроме специфических способностей, эти два архетипа должны обладать различными сочетаниями черт характера и талантов.
Производственный. Цикл контроля требует от руководителя с административным складом характера, хорошо представляющего будущие объёмы продаж, что существенно для успешной деятельности фирмы. Это - способность определить место сбоя и принять корректирующие меры. Не бросаясь в крайность полного игнорирования человеческой личности, руководитель-администратор все же не позволит, чтобы человеческие симпатии и антипатии в трудовом коллективе заслоняли основное дело. Он готов решать личностные конфликты, которые возникают при волевых решениях.
Творческо-административный, при кризисе объема продаж. Лидер играет свою роль в процессе реализации решений. Здесь особенно ценятся умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала. В более ранних представлениях об управлении дар лидерства рассматривался как важнейшее (и почти единственное) требование к руководителю. Отсюда происходит и определение управления как "обеспечение выполнения людьми определенных заданий". Это, действительно, основное качество руководителя, без которого не могут быть успешно реализованы управленческие решения. Однако лидер - это лишь одна из нескольких ролей, необходимых для успешной деятельности современной фирмы.
Лидер - быть общительным и уметь вдохновлять людей на максимальную самоотдачу. Администратор - быть предельно объективным и полагаться на факты и логику. Плановик - иметь аналитический склад ума, методичность в работе и ориентацию на будущее.
В течение первой половины века последовательное развитие требований внешнего окружения было таким, что один архетип мог обеспечить успех фирмы. Так, предприниматели были вытеснены управляющими ростом, а они в свою очередь заменены администраторами (контролерами).
Во второй половине века возникла потребность в двух новых архетипах - государственных деятелях и созидателях системы, которые почти исчезли в средних и крупных фирмах. Причем в диверсифицированной фирме все архетипы требуются одновременно.
По мере возрастания комплексности проблем и технологической сложности каждый архетип во все большей степени зависит от знаний экспертов. Нагрузка на управление значительно увеличилась в результате множественности и комплексности проблем, с одной стороны, и укрупнения фирм - с другой.
Трудность состоит в том, каким образом руководители в 2000-е годы будут решать все многообразные проблемы.
Увеличение объема работы во многих случаях ведет к переходу от единственного главного руководителя к соответствующему подразделению на уровне корпорации в целом.
Привлечение экспертов может стать более эффективным при условии превращения главных руководителей в экспертов по использованию экспертов.
Необходимость в различных способностях, которые редко сочетаются в одном человеке, вызывает тенденцию к специализации руководителей-дженералистов на одной или более архетипичной роли, что практически не возможно.
С начала века число управленческих задач, и их сложность неизмеримо возросли, границы среды фирмы раздвинулись, и перемены стали происходить гораздо чаще. От простой стратегии, Г. Форда "выпускать автомобиль любого цвета, лишь бы он стоял в гараже (был куплен)" задачи, стоящие перед управлением, в настоящее время, ушли далеко. Сегодня управление решает проблемы диверсификации в глобальном масштабе, старается обуздать "монстра", в лице службы НИОКР, фирмы реагируют на внешние социально-политические требования и на все более насущную необходимость менять условия работы внутри фирмы.
Мы рассмотрели развитие систем управления для решения этих задач. Такие системы впервые были созданы на ведущих российских фирмах, а другие последовали их примеру и ввели то же самое у себя. В результате на протяжении почти завершающего 20 века (100 лет, "всего лишь" 1 век для человечества из 50000 веков человечества - это миг) развивались и совершенствовались процедуры и методы управления только в течении 20 века.
Поскольку каждое поколение систем управления, было призвано решать текущие и неотложные проблемы, весь процесс их развития не носил логической последовательности. Каждая новая система объявлялась, более совершенной, чем предыдущая, и поэтому, отменяющая все прежние подходы.
Ретроспективный анализ развития управления позволяет сделать два вывода:
Развитие систем управления подчинялось логике, которую диктовал меняющийся характер задач, стоящих перед управлением.
Каждая последующая система, как правило, не просто заменяла предыдущую систему. Она вбирала в себя, ее достижения, расширяла и обогащала их.
Эти выводы позволяют нам рассматривать накопленный опыт российского и мирового управления, не как совокупность разрозненных методик решения различных проблем, а как методологический массив. Мы постараемся раскрыть, как можно использовать принцип "строительных блоков" в проектировании системы управления, удовлетворяющих потребностям какой-то определенной фирмы.
Соотношение системы и структуры.
Как уже говорилось выше, развитию систем управления способствовало изменение внешней среды фирмы. Исследование развития фирм показало, что кроме влияния внешних условий фирма всегда имела постоянное, идущее изнутри стремление производить лучше и эффективнее. Эти два воздействияи вели к осуществлению управленческой деятельности. Самая первая попытка систематизировать работу руководителями были предприняты во второй половине ХIХ столетия, когда начали вырисовываться контуры современной фирмы.
Раньше всего была разработана политика и процедуры деятельности. Как правило, это выпускалось в виде внутрифирменных руководств, которые сегодня можно увидеть в каждой компании. Буклет содержит правила принятия решений (политику) и меры по их выполнению (процедуры) для устойчивых видов деятельности: от регулирования рабочего времени, отпусков до ведения переговоров с профсоюзами.
На самой ранней стадии развития были также организационно оформлены функциональные подсистемы и функции руководства, что получило воплощение в организационной структуре. Первой, почти повсеместно распространившейся формальной структурой, было объединение однородной деятельности, позволяющее получать экономию от масштаба и специализации. В течение последующих 60 лет за этой структурой, появившейся примерно в 1910 г. под названием "функциональная структура", основоположником которой был Макс Вебер. Он, как и Тейлор, который является основоположником организации производственной технологии объекта управления, утверждал, что эффективность организации зависит от наличия или от отсутствия тех или иных функциональных подсистем, т.е. от технологии организации системы управления (субъекта управления). В дальнейшем Фойель обратил внимание, что организация системы управления в большей степени зависит от человеческого фактора. Сегодня, последовало множество альтернативных по отношению к ней структур, таких, как дивизиональная структура, многонациональная структура, матричная структура, инновационная структура и распределенная (рассредоточенная) структура системы управления, которые были ответной реакцией специалистов управления на изменения во внешней среде по отношению к фирме.