Контроллинг (стр. 2 из 20)
- информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;
- создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;
- обеспечение рациональности управленческого процесса.
Появление контроллинга на современных предприятиях объясняется следующими причинами:
- Повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием, в частности:
* смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;
* увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;
* необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;
* необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций.
- Усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;
- Информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;
- Общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.
В настоящее время среди исследователей нет единого мнения о сущности и функциях контроллинга (табл. 1).
Таблица 1.
Основные концепции контроллинга
| Ориентация концепции | Сущность и основные задачи контроллинга в рамках данной концепции |
| 1 | 2 |
| На систему учета | Переориентация системы учета из прошлого в будущее, создание на базе учетных данных информационной системы поддержки управленческих решений, связанных с планированием и контролем деятельности предприятия |
| На управленческую информационную систему | Создание общей информационной системы управления. Разработка концепции единой информационной системы, ее внедрение, координация функционирования информационной системы, оптимизация информационных потоков |
| На систему управления | |
| - с акцентом на планирование и контроль | Планирование и контроль деятельности структурных подразделений предприятия |
| - с акцентом на координацию | Координация деятельности системы управления предприятием (управление управлением) |
Эти концепции появились в разное время: первой возникла концепция, ориентированная на систему учета (в 1930-е гг.); концепция, ориентированная на управленческую информационную систему, стала популярной в 1970-1980 гг. (При бурном развитии компьютерной техники); концепция, ориентированная на систему управления, непосредственно связана с развитием проектного менеджмента, появлением матричных организационных структур.
Матричная организационная структура - тип организационной структуры, в которой для каждого осуществляемого на предприятии проекта создается специальная временная рабочая группа, во главе которой стоит руководитель проекта. Члены этой группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Когда осуществление проекта закончено, группа расформировывается и ее члены возвращаются в свои отделы. Матричная организационная структура широко используется в авиационной промышленности, автомобилестроении и др.
В целом система контроллинга на предприятии решает все перечисленные задачи, но расстановка акцентов может быть разной.
1.2 Роль контроллинга в системе управления предприятием
На рисунке 1 представлена схема роли контроллинга в процессе управления.
Рисунок 1. Роль контроллинга в процессе управления
| Процесс управления | Роль контроллинга в управленческом процессе |
| Планирование | - координация различных планов и разработка консолидированного плана в целом по предприятию;- разработка методики планирования;- разработка графика составления планов;- предоставление информации для составления планов;- проверка планов, составленных подразделениями предприятия. |
| ¯ | ¯ |
| Организационная работа | - учет и контроль затрат и результатов по подразделениям |
| ¯ | ¯ |
| Стимулирование | - стимулирование выполнения планов по подразделениям |
| ¯ | ¯ |
| Контроль и регулирование | - сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели;- установление допустимых границ отклонений от плана;- анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений |
| ¯ | ¯ |
| Анализ решений, информационные потоки | - участие в разработке архитектуры управленческой информационной системы (постановка задачи для программистов);- сбор наиболее значимых для принятия управленческих решений данных;- консультации по выбору корректирующих мероприятий и управленческих решений;- разработка инструментария для планирования, контроля и принятия управленческих решений |
1.3 Виды контроллинга.Стратегический и оперативный контроллинг
Контроллинг - это система управления достижением целей и является неотъемлемой частью управления предприятием. Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Следовательно, контроллинг должен управлять достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Поэтому контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.
Сравнительные характеристики стратегического и оперативного контроллинга представлены в таблице 2.
Стратегический контроллинг - его цель обеспечение выживаемости предприятия и “отслеживание” движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.
Установление стратегических целей начинают с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия. На этапе стратегического управления прогноз изменения внешних условий играет важную роль. Анализ внешних и внутренних факторов включает в себя направления, представленные на рисунке 2.
Рисунок 2. Направления анализа в стратегическом контроллинге
| анализ рынка капитала |  | анализ рынка технологий | ||
| анализ рынка | анализ рынка | |||
| сырья и материалов | ¬ | Анализ внешней | ® | труда |
| среды | ||||
| анализ рынка сырья и анализ конкурентов | изучение экономических проблем | |||
| анализ экономико-политической сферы | изучение социально-политической сферы | |||
Предприятие | ||||
| анализ маркетинга | анализ выпускаемой продукции | |||
| анализ людских ресурсов | анализ существующей организационной структуры | |||
| ¬ | Анализ | ® | ||
| внутренней | ||||
| анализ технических и технологических | ¬ | среды | ® | анализ финансового |
| ресурсов | состояния предприятия | |||
| анализ проведения НИОКР | оценка территориального расположения |
Таблица 2.
Характеристика оперативного и стратегического контроллинга
| Признаки | Стратегический | Оперативный |
| Ориентация | внутренняя и внешняя среда предприятия | экономическая эффективность и рентабельность деятельности предприятия |
| Уровень управления | стратегический | тактический и оперативный |
| Цели | Обеспечение выживаемости. Проведение антикризисной политики. Поддержание потенциала успеха. | обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия |
| Главные задачи | - участие в установдении количественных и качественных целей предприятия; | - руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование); |
| - ответственность за стратегическое планирование; | - определение узких и поиск слабых мест для тактического управления; | |
| - разработка альтернативных стратегий;- определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов; | - определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями; | |
| - определение узких и поиск слабых мест;- определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями; | - сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений; | |
| - сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений; | - анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов;- мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений. | |
| - анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций). |
Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.