Контроль в системе управления гостиницей (стр. 8 из 8)

Инвентаризация товарно-материальных средств проводится не реже одного раза в год при составлении годовой бухгалтерской отчетности. Также инвентаризация проводится при смене материально ответственно лица, при поступлении сигнала о недостаче и в случае кражи.

Проведение планерок. Еженедельно, по понедельникам, в течение 40-60 минут в гостинице проводятся планерки с участием всех главных специалистов, где заслушиваются отчеты выполненной за неделю работы, даются новые поручения, сообщаются новости и т.д. После этой планерки, каждый управляющий проводит планерку непосредственно в своем отделе, на которой подчиненным доводится вся информация.

Аттестация рабочих мест в «IBB» отеле проводится для определения размеров материального и морального поощрения, выявления кандидатов на повышение в должности и на увольнение.

Аттестация рабочих мест в бухгалтерии проводится один раз в два года. Работники либо повышают свою категорию, либо те работники, которые работали без категории получают ее.

Повышение квалификации. Целью повышения квалификации специалистов «IBB» отеля является обновление их теоретических и практических знаний в соответствии с требованиями государственных образовательных стандартов и новыми условиями деятельности.

Главный бухгалтер и начальник планового отдела проходят повышение квалификации всего лишь один раз в два года в центре подготовки руководящих кадров в Минске.

Администраторы проходят курсы повышения квалификации еще реже, один раз в три года, в Минске в центре повышения квалификации, что обусловлено договором.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОНТРОЛЯ В «IBB» ОТЕЛЕ

На мой взгляд, осуществление внутреннего контроля в «IBB» отеля является действенным, т.к. в работе данного предприятия не выявлено серьезных отклонений и нарушений, которые могли бы затруднить достижение поставленных целей, а также его работу в целом.

Но, учитывая тот фактор, что гостиницы функционируют в быстро меняющихся условиях, для достижения более высоких результатов в управлении предприятием, необходимо прохождение повышения квалификации не только для сотрудников высшего звена, но и для работников низших уровней. А так как, на сегодняшний день гостиничный сектор является динамично развивающимся, то знания и умения, работающих там людей должны обновляться как можно чаще и соответствовать всем требованиям качественного сервиса.

Также, на мой взгляд, так как «IBB» отель является не отдельно стоящей организацией, а входит в состав целого комплекса, стоит периодически приглашать специалистов из разных областей гостиничной деятельности, и проводить семинары в гостинице на актуальные темы, по улучшению работы сотрудников и приобретению новых знаний, навыков в гостиничном бизнесе.

Аттестация сотрудников, по моему мнению, должна проводиться чаще, чем она проводится, хотя бы ежегодно, а то и каждые полгода. Кроме того должны проводиться неформальные собеседования, которые, к сожалению, не проводятся в гостинице «IBB», что позволило бы обладать объективной информацией о динамике эффективности труда сотрудников. Особенно тщательно контроль должен осуществляться за вновь принятыми сотрудниками.

Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно ускоряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Поэтому повышение квалификации персонала гостиницы также должно проводиться чаще, ведь несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.

Итак, на мой взгляд, руководитель гостиницы должен взять под личный контроль организацию переподготовки и повышения квалификации персонала, рассматривая их результаты как важнейший критерий при аттестации специалистов и должностных перемещениях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги исследования функции контроля в управлении предприятием можно утверждать, что контроль является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.

Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. С помощью же контроля, руководству организации удается определить, достигло ли оно поставленных целей, как оно обнаруживает собственные ошибки и ошибки персонала, и как оно определяет, когда организации должны начинать процесс адаптации. Контроль, попросту говоря, это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке.

Один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

Таким образом, изучение проблем организации контрольной деятельности на предприятиях гостиничного хозяйства позволяет предложить следующие основные принципы организации управленческого контроля:

1. Структура организации контрольной деятельности должна соответствовать структуре управления организации. Контроль, как часть процесса управления, действует на всех его уровнях. Каждому уровню управления должен соответствовать свой уровень контроля.

2. Система контроля должна способствовать обеспечению управляемости процессов во всех подразделениях организации (принцип централизации).

3. Любые действия персонала, которые привели к отрицательным для организации последствиям, должны быть расследованы; необходимо установить их причины и масштабы последствий, применить адекватные меры дисциплинарной и материальной ответственности к соответствующим должностным лицам (принцип ответственности).

4. Персонал организации не должен отвечать за результаты, достижение которых не зависит от его усилий (принцип контролируемости).

5. Любые контрольные процессы в организации не должны обходиться дороже тех потерь, которые могут быть предотвращены в результате реализации контроля (экономический принцип). Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

6. Процессы должны контролироваться как на соответствие политике менеджмента организации, так и по их результатам, при этом определяющим критерием является достижение целей системы управления.

Данные принципы заложены в основу организации контрольной деятельности и способствуют созданию эффективной системы контроля на предприятиях гостиничного хозяйства.

Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Психологи отмечают, что люди лучше выполняют свои обязанности тогда, когда их деятельность находится под постоянным контролем, и при этом точно знают, какое поощрение получат за хорошо выполненную работу и какое наказание понесут за плохую работу. Но нельзя забывать, что излишний контроль может вызывать стресс работников.

Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами: иметь стратегический характер, быть нацеленным на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Для устранения возможных негативные последствий контроля, необходимо:

- установить осмысленные стандарты воспринимаемые сотрудниками организации;

- установить двухстороннее общение;

- избегать чрезмерного контроля;

- устанавливать жесткие, но достижимые стандарты (хороший менеджер всегда чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных, и устанавливает стандарты с учетом этих различий);

- вознаграждать за достижения стандартов.

Итак, какой бы ни была организация, какая бы организационная культура в ней не присутствовала, какого бы уровня развития коллектив не был, важно знать, что "без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможным".

Список использованных источников

1. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учеб. пособие. Мн.: ИП «Экспоперспектива», 2000. 320с.

2. Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: учеб. Пособие. М.: Новое знание, 2006. 365с.

3. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: учеб.-практ. пособие. Мн.: БГЭУ, 2006. 214с.

4. Кабушкин Н.И., Малашенко В.И. Менеджмент туризма: Практикум. Мн.: БГЭУ, 2005. 137с.

5. Каз М.С. Контроль в системе менеджмента. – Томск: ТГУ, 1997.

6. Малашенко В.И. Менеджмент туристского предприятия: учеб.-практ. пособие. Мн.: БГЭУ, 2007. 165с.

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. М.: «Дело», 1992. 702с.

8. Суйц В.П. Аудит: общий, банковский, страховой. М: 2000. 230с.

9. Уокер Дж.Р. Введение в гостеприимство: Учеб. пособ. /Пер. с англ,- 2-еизд. М: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. 607с.

10. Мулланетов Х. Организация управленческого контроля. – Журнал «ЖУК». 2005. No.11. С.18.

11. Методические указания от 5 декабря 1995 г. №54 «По инвентаризации имущества и финансовых обязательств».

12. Постановление совета министров республики Беларусь от 22 июня 2006 г. №786 «Об утверждении комплексной программы развития сферы услуг в республике Беларусь на 2006 – 2010 годы».

13. Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов: учеб.-практ. пособие. Мн.: БГЭУ, 2007. 411с.

14. Гостиничный бизнес [Электронный ресурс] //Режим доступа http://www.hotres.ru/hotres/detail

15. Информационный портал [Электронный ресурс] //Режим доступа http://www.legis-s.ru

16. Правовой портал [Электронный ресурс] //Режим доступа http:// www.pravo.by

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Рисунок 1 – Сущность контроля при ориентации на расходы. [16, с.112].

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Рисунок 2 – Сущность контроля при ориентации на рынок. [16, с.113].