Сбалансированность рабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами, и не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот. Разбалансированность рабочего места ведет к возникновению функциональных противоречий, которые, в конце концов, порождают межличностные конфликты работника, как с коллегами по работе, так и с руководителями.
7. Профессиональный психологический отбор.
«Кого отберешь, с теми и будешь работать» – эта аксиома кадровика, к сожалению, очень часто нарушается, как по вине топ-менеджеров (главных руководителей предприятия), так и работников кадровых структур. Соответствие работника максимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая должность, является важным условием предупреждения конфликтов. Назначение сотрудника на должность, которой он не в полной мере соответствует по своим профессиональным, нравственным, другим психологическим и физическим качествам, создает предпосылки для возникновения конфликтов между этим работником и его начальниками, подчиненными, сослуживцами. Поэтому, назначая на должности компетентных, порядочных, трудолюбивых, здоровых сотрудников, мы тем самым предотвращаем возникновение многих межличностных конфликтов.
8. Подготовка компетентных менеджеров различных уровней.
Менеджера, прекрасно подготовленного, с солидным опытом управленческой деятельности очень сложно подобрать извне, со стороны. Обычно управленцы растут «дома», в стенах своего предприятия. Поэтому нужно создавать условия для профессионального роста любого работника, а тем более – менеджера. Это связано не только с его будущим и будущим предприятия – это, в первую очередь, связанно с настоящим. Стабильность и успехи предприятия являются результатом, прежде всего, принятия оптимальных управленческих решений, определяющих деятельность других работников, особенно подчиненных. Некомпетентные управленческие решения провоцируют возникновение у руководителя конфликтов с теми, кто будет их исполнять и видит их непродуманность. Кроме того, необоснованная негативная оценка результатов деятельности также способствует возникновению предконфликтных ситуаций между оценивающим и оцениваемым (11, с. 246).
Таким образом, учет ряда условий, обеспечивающих оптимальное функционирование предприятия, в значительной степени может снизить общей уровень конфликтности между работниками.
2. Анализ конфликтов, происходящих в ОАО «Связной НН»
2.1 Характеристика ОАО «Связной НН»
Компания «Связной» – федеральная розничная сеть, специализирующаяся на продаже услуг сотовых операторов, персональных средств связи, аксессуаров и портативной цифровой аудио- и фототехники. Официальный дистрибьютор ведущих производителей GSM-телефонов и телефонов стандарта DECT, а также дилер операторов сотовой связи. Сегодня розничная сеть центров мобильной связи «Связной» составляет более 900 центров мобильной связи по всей России (38, с. 1).
Бизнес, который положил начало группе компаний «Связной», был основан в октябре 1995 года. С момента создания и до 2002 года основным видом деятельности группы являлась оптовая торговля телефонами стандарта DECT и персональной аудиотехникой. В этот период времени деятельность компании осуществлялась под брендом «Максус».
В результате правильной оценки перспектив развития рынка продаж сотовых телефонов в 2001 году было принято стратегическое решение о концентрации усилий в области развития розничных продаж. 23 апреля 2002 года состоялся официальный запуск сети центров мобильной связи под новым брендом – «Связной». К этому моменту новая сеть насчитывала 81 торговую точку.
После запуска бренда «Связной» розничная сеть компании продолжает стремительно развиваться, причем не только в Москве и Московской области.
Сейчас ОАО «Связной НН» – это около 130 центров мобильной связи в 20 городах – Нижний Новгород, Кстово, Арзамас, Саранск, Киров, Пенза, Саратов, Энгельс, Маркс и др. Общая численность ОАО «Связной НН» составляет порядка 990 человек.
Основная идея существования компании выражена в миссии – будучи сильной, богатой компанией, способной серьезно влиять на процессы вокруг, поднять Россию, вернуть уважение мира к нашей стране с помощью улучшения материального состояния наших сограждан и улучшения атмосферы вокруг нас – повышение открытости, честности и настроения у людей, которые нас окружают (39, с. 1).
Как известно, в понятие кадровой политики входит много компонентов: процедуры найма, обучения, адаптации, способы мотивации, стили управления, взаимоотношения с руководством и т.п. Однако кадровая политика напрямую зависит от корпоративной культуры. Именно она является направляющей для ОАО «Связной НН».
Свою кадровую политику ОАО «Связной НН» строит с учетом того, что компания исключительно динамично развивается (за 2,5 года построена сеть более чем из 800 салонов). Очевидно, что такое бурное развитие могут обеспечивать молодые, энергичные, амбициозные люди.
В целом сотрудники компании примерно одного возраста – до 30 лет, что во многом облегчает процесс внутрикорпоративных коммуникаций.
Большинство фирм стремится принимать людей с опытом работы. В «Связном» же гораздо важнее потенциал человека, его стремление двигаться вперед, умение и желание работать в команде. Компания охотно берет студентов – кандидатов активных, стремящихся проявить свои способности, интересующихся техническими новинками. Благодаря широкому выбору графиков можно запросто совмещать работу с учебой.
В «Связном» уверены: самая большая ценность любого предприятия – это его сотрудники. Развитие компании зависит от их стабильного профессионального роста. Поэтому главный принцип при отборе кандидатов – готовность соискателя развиваться вместе с компанией.
Для того чтобы избежать влияния негативных качеств сотрудников на трудовой процесс, при отборе кандидатов на работу в розницу и офис помимо общей предоставленной кандидатами информации (резюме, основные документы), отдел кадров проводить дополнительную проверку.
Так, отдел кадров пользуется следующими источниками информации о качествах претендента:
– наблюдение работника кадровой службы во время собеседования;
– информация, полученная от службы безопасности;
– информация, полученная с прежних мест работы;
– результаты работы психолога с претендентом.
Целесообразность такой меры, как отказ кандидату в приёме на работу (назначение на должность), зависит от того, насколько велика вероятность конфликта. Поводом для отказа в приёме на работу могут стать ситуации, когда качества человека противоречат характеру деятельности (например, плохо воспитанные люди не должны работать с клиентами).
Очевидно, что руководящая работа противопоказана «взрослым детям», людям с неразвитыми навыками общения и с деформациями личности, а также плохо воспитанным и психически нездоровым.
Также руководитель отдела кадров ОАО «Связной» проводит различные тесты на установление стиля поведения человека в конфликте. Среди них – тест на определение, корректности человека в отношении с окружающими и легко ли общаться с ним – тест А. Ассингера (см. Приложение 1).
В «Связном» созданы все необходимые условия для развития сотрудников. Кандидаты, прошедшие собеседование, направляются на подготовку в учебный центр, где знакомятся с принципами работы мобильной и домашней телефонии, фото– и аудиотехники, выясняют преимущества различных форматов связи. Профессионал должен в совершенстве знать весь ассортимент, представленный в салонах. Обучение в учебном Центре обязательно и для сотрудников розницы, и для сотрудников офиса. Отличием является только то, что сотрудники офиса проходят обучение по укороченной программе и изучают не столько ассортимент компании, а технологию работы и взаимодействия розницы и офиса (38, с. 1).
Еще одной важной особенностью «Связного» как работодателя является то, что кандидатами на руководящие должности становятся собственные сотрудники компании. У каждого есть реальный шанс проявить себя и перейти на вышестоящую вакансию. Многие руководители отделов начинали карьеру с рядовых работников.
Компания заинтересована поднять и взрастить своих людей. Опыт «Связного» свидетельствует: сотрудники, которые поднялись внутри компании, полностью «выкладываются», развивают корпоративную культуру, наиболее лояльны к компании и наименее конфликтны. Кроме того, такая политика позволяет экономить средства. «Свои» люди обходятся дешевле, чем специалисты высокого уровня, привлеченные извне.
В случае если в компании не находиться человек, достаточно компетентный что бы занять топ-позицию, может производиться набор специалистов со стороны. Однако такие случаи очень редки.
Корпоративная культура для «Связного» – не пустые слова. Здесь стараются объединить людей, нацелить на общий успех. Проводятся мероприятия, где сотрудники могут пообщаться в неформальной обстановке, познакомиться, лучше узнать друг друга. Ежегодно отмечается День рождения компании, проводятся футбольные матчи.
У компании есть свой собственный внутренний сайт, где сотрудники могут получать информации и обмениваться опытом.
С целью повышения сплоченности коллектива ежеквартально проводятся тематические тренинги и семинары, на которые приглашаются и руководители, и рядовые сотрудники.