Конфликты и их причины (стр. 4 из 6)

Основные направления деятельности в настоящее время:

- заготовка древесины;

- лесопиление;

- производство шпона строганого, лущеного;

- производство древесностружечных плит, фанеры клееной;

- изготовление спичек;

- организация работы по переработке древесины и производства товаров народного потребления;

- выпуск мебели мягкой, корпусной, детской, кухонной, специальной и пр.;

- производство изделий деревообработки;

- выполнение строительно-монтажных работ, проектно-конструкторских и изыскательских работ, металлообработка;

- международные перевозки автомобильным транспортом.

В своей работе ЗАО «Пинскдрев» придерживается системы работы, которая начала внедряться на предприятии 2 года назад – это переход с серийного производства на заказ мелких партий в широком видовом ассортименте и производство мебели по индивидуальным заказам.

В настоящее время обществом выпускается свыше 800 наименований продукции. В 2004 году прирост объема продукции составил 110 % по сравнению с 2003 годом и 635,8% по сравнению с 1990 годом. За 2004 год освоено производство и обновлен выпуск более 100 наименований продукции.

Если говорить о месте среди предприятий концерна, то следует отметить, что объем выпускаемой ЗАО "Пинскдрев" продукции составляет 13,2 % в общем объеме выпуска по концерну, по изготовлению мебели – 26,1%, спичек – 42,1%, производству фанеры – 25,9%, древесно-стружечных плит – 24,6%.

В настоящее время основными рынками сбыта ЗАО «Пинскдрев» являются рынок Республики Беларусь, России, Казахстана, Германии. ЗАО «Пинскдрев» работает практически со всеми странами СНГ и Европы, экспортирует свою продукцию в более чем 30 стран дальнего и ближнего зарубежья. Наибольшая доля реализуемой за рубеж продукции приходится на Германию, Польшу, Россию, Казахстан и Украину. Значительно увеличился объем экспорта в Румынию, Венгрию, Литву, Чехию. Внешнеторговый оборот – 52,5 млн. долл. США. Удельный вес экспортируемой продукции с учетом давальческих сырья и материалов составляет 66,3% от общего выпуска.

Годовой оборот общества за 2004 год составил более 65 млн. $.

Прогноз объема продаж на 2005 год строится исходя из анализа объемов оборота за аналогичные периоды в 2003 и 2004 годах. При составлении прогноза продаж учитывается расчет емкости рынка, его сегментации, анализ состояния складов.

Основные показатели работы ЗАО «Пинскдрев» приведены в таблице:

Табл. 2.1. Технико-экономические показатели работы ЗАО «Пинскдрев»

Показатель	Ед. измер.	2002	2003	2004
ТП в сопоставимых ценах	млн. р.	145 633	155 263	171 733
Темп роста к предыдущему году	%	-	106,6	110,6
Затраты на 1 рубль ТП	руб.	89,22	85,62	84,07
Темп роста к предыдущему году	%	-	96	98,2
Продажа в ближнее зарубежье	тыс. $	9 553	17 728	27 194
Продажа в дальнее зарубежье	тыс. $	12 739	13 215	17 367
Всего экспорт	тыс. $	22 292	30 943	44 561
Темп роста к предыдущему году	%	-	138,8	144,0
Численность работающих	чел.	4 240	4 198	4 360
Темп роста к предыдущему году	%	-	99,0	103,9
Средняя зарплата 1 работающего	долл.	108,9	126,8	168,0
Темп роста к предыдущему году	%	-	116,4	132,4
Производит. труда в сопост. ценах	тыс. р.	37 361	40 058	42 330
Темп роста к предыдущему году	%	-	107,2	105,7
Себестоимость продукции	тыс. р.	99 875	118 260	135 000
Прибыль от реализации	млн. р.	6 978	7 911	8 618
Рентабельность продаж (доля прибыли в объеме продаж)	%	13,2	14,1	15,3

Из таблицы видно, что все показатели деятельности растут за исключением численности рабочих в 2003 году (сократилась на 1%); причем темпы роста также возрастают.

Если оценивать динамику капитальных вложений в 1999-2003 годах (см. рис. 2.2) то можно отметить, что Общество перешло от экстенсивного пути развития к интенсивному. Так в 1999 году капитальные вложения составили 1,4 млрд. рублей, в т.ч. приобретение оборудования – 0,5 млрд. рублей. Соответственно в 2001 году –1,4 и 0,5 млрд. рублей, в 2002 году – 2,2 и 1,3 млрд. рублей, в 2003 году – 4,5 и 3,1 млрд. рублей.

Рис. 2.2. Динамика капитальных вложений

В приложениях Б и В показан расчет показателей оборачиваемости оборотных средств и расчет платежеспособности, характеризующих ЗАО «Пинскдрев» по состоянию на 2004 год.

На основе вышеперечисленных данных можно сделать вывод: финансово-хозяйственная деятельность предприятия достаточно эффективна. Показатели производительности труда, ТП, экспорта, численности работающих, зарплаты, рентабельности продаж, собственного капитала, оборотных активов, внеоборотных активов, инвестиций имеют положительные и довольно неплохие значения. В динамике наблюдается рост по всем показателям рентабельности, за исключением рентабельности продаж.

2.2 Конфликты на ЗАО «Пинскдрев» и способы их разрешения

В ходе проведенного анализа на ЗАО «Пинскдрев» его работникам предлагалось ответить на вопросы анкеты (см. прил. Г), участие в которой было анонимным, что позволило получить более искренние ответы.

Как показали данные, полученные из анкеты, личных бесед с некоторыми работниками предприятия, а также в ходе наблюдений, ЗАО «Пинскдрев» не является исключением из общего правила. Ему присущи типичные причины конфликтов, в которых можно выделить следующие три основные группы: во-первых, причины, порожденные трудовым процессом; во-вторых, причины, вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений в-третьих, коренящихся в личном своеобразии членов коллектива. Встречаются также причины, обусловленные экономическим состоянием жизни в нашей стране, которые нельзя игнорировать. Не исключен и небольшой процент людей (5 %), которых не беспокоят отношения в коллективе.

Остановимся на группе причин, порожденных трудовым процессом. Для многих трудовых коллективов они являются главным источником возникновения конфликтных ситуаций. Изучая межличностные конфликты на предприятии, попытаемся их систематизировать:

1) конфликты вызываются факторами, препятствующими достижению людьми основной цели трудовой деятельности – получению определенных продуктов. Такими факторами являются: а) непосредственно технологическая взаимосвязь работников, когда действия одного из них влияют (в данном случае негативно) на эффективность действий другого (например, при работе на потоке); б) перенос проблем, решение которых должно было идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений (нехватка оборудования, инструментов нередко приводит к конфликтам между рядовыми работниками, хотя решать эту проблему должны не они, а их руководители); в) невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководства – подчинения» (например, руководитель не обеспечивает надлежащие условия работы для успешной деятельности подчиненных, или, наоборот, подчиненные не выполняют соответствующих требований руководителя).

2) конфликты на производстве вызываются факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности – достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда и отдыха. К этой группе факторов относятся: а) опять-таки взаимосвязь людей, при которой достижение целей одним из них зависит и от других членов коллектива (например, работает бригада, не все члены которой постоянно выходят на работу. Оплата – сдельная. Из-за недостатка рабочей силы время работы увеличивается, а зарплата снижается); б) нерешенность ряда организационных вопросов «по вертикали» (т.е. руководством), следствием чего может явиться обострение отношений между людьми, располагающимися на организационной горизонтали; в) функциональные нарушения в системе «руководства – подчинения», препятствующие достижению личных целей как руководителем, так и подчиненным.

3) возникающие в процессе реализации трудовой деятельности конфликты нередко порождаются несоответствием поступков человека принятым в его коллективе нормам и жизненным ценностям; ролевые несоответствия в системе отношений «руководства – подчинения» когда, имеет место несовпадение распространенных в коллективе ожиданий относительно поведения людей, занимающих определенные служебные должности, с их реальными действиями.

4) плохое описанием служебных функций персонала. В результате у людей складывается превратное представление о том, кто за что отвечает и что делает.

Следует упомянуть также еще о всевозможных коммуникативных помехах и барьерах, которые часто встречаются в организационном процессе и вызывают в нем сильнейшие “климатические возмущения”.

Другая группа причин межличностного конфликта – причины, вызываемые психологическими особенностями человеческих отношений. Наиболее яркий пример такого рода особенностей – взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости или несовместимости. Казалось бы, довольно безобидный фактор. Однако, «симпатия – антипатия» касается не только двух, а несколько большего числа людей и может иметь и более серьезные последствия для всего коллектива. Так, например, при назначении того или иного человека на определенную должность в основе лежит именно этот принцип. В свою очередь несправедливость в должностных назначениях, как правило, имеет следствием обострение межличностных отношений.

Можно выделить еще одну причину конфликта, родственную только что приведенной: плохая психологическая коммуникация (т.е. люди не понимают, не учитывают намерения, состояния друг друга, не считаются с потребностями каждого).