Оценка стиля лидерства в рамках этих теорий производится чаще всего с помощью письменных ответов на вопросники. Разумеется, такой метод оценки ограничен и спорен.
Полученные данные послужили основой для разработки программ подготовки лидеров. К работе привлекались специалисты, ученые, исследователи, консультанты, которые изучали различные организации в различных областях человеческой деятельности. Однако никто не смог установить четкую связь между эффективностью лидера и его основными поведенческими чертами, с одной стороны, и эффективностью производства и удовлетворением от выполненной работы, с другой.
Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного лидерства, побудили, ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства. Ответ начали, искать в рамках ситуационных теорий. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Наиболее известными концепциями в рамках ситуационного подхода являются следующие:
№1. Модель ситуационного лидерства Фидлера,
№2. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда,
№3. Модель «траектория – цель» Хауза,
№4. Модель Врума-Йеттона-Яго.
Характеристика основных ситуационных моделей дана в таблице 2.
Таблица 2.
Сопоставление четырех основных ситуационных моделей лидерства
| Переменные | Модель Фидлера | Модель «траектория-цель» Хауза | Теория Херсея и Бланшарда | Модель Врума-Йеттона-Яго |
| Качества лидера | Лидеры, ориентированные на отношения или поучение. Работу следует построить с учетом стиля лидерства. | Лидеры способны повысить результативность ведомых путем применения правильных стимулов. | Лидер должен адаптировать свой стиль с учетом задания и отношений с ведомыми. | Лидер должен применять различные процедуры принятия решений в различных ситуациях |
| Ситуационные факторы | Отношения «лидер - последователь».Структурированность работы.Властная позиция лидера в организации. | Характеристики последователей.Организационные факторы. | Степень зрелости последователей: Зрелость в работе; психологическая зрелость. | Качество решения. Обязательства последователей по решению.Время.Стоимость.Развитие. |
| Допущения относительно ведомых. | Ведомые предпочитают различные стили лидерства в зависимости от задания, отношений с лидером и структуры власти. | У ведомых различные потребности, которые следует удовлетворить с помощью лидера. | Зрелость (готовность) ведомых взять на себя ответственность и их способности влиять на применяемый стиль лидерства. | Участие в принятии решений повышает приверженность к решению |
| Эффективность лидера. | Эффективность лидера определяется взаимодействием внешних и личностных факторов. | Эффективны те лидеры, которые подсказывают ведомым наиболее подходящую линию поведения. | Эффективные лидеры способны менять стиль руководства, поддержки и делегирования с учетом степени зрелости ведомых. | Эффективный лидер учитывает роль участия подчиненных в принятие решений, а также мотивацию работников. |
| История исследований: проблемы. | При проведении исследований другими учеными результаты противоречат выводам модели. | В истекшие два десятилетия модель вызвала небольшой интерес у исследователей. | Не проведено достаточно исследований, чтобы можно было прийти к выводам о прогнозной силе модели. | Модель является ограниченной, так как допускает только ответы «ДА» и «НЕТ».Эта модель достаточно сложная. |
Ситуационные модели имеют существенные отличия по набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними. По-разному в моделях определяется эффективность лидерства. Однако все модели ситуационного лидерства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.
Традиционные и ситуационные концепции предполагали, что лидерство и управленческий эффект могут быть изменены и легко определены. К сожалению, на практике это не всегда так. Это и дало толчок к появлению новых концепций лидерства. Наиболее известными из этих концепций являются следующие:
1. Концепция атрибутивного лидерства
2. Концепция харизматического лидерства
3. Концепция преобразующего лидерства
Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение исследователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних.
Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. В рамках данного подхода лидер, главным образом, выполняет роль информационного процессора, т.е. он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос – почему то или иное происходит? Найденное объяснение направляет его лидерское поведение.
Таким образом, можно сделать вывод, что данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего.
Концепция харизматического лидерства рассматривает харизму лидера. Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Выделяют следующие черты харизматического поведения:
1. Моделирование роли
2. Создание образа
3. Упрощение целей
4. Упор на большие ожидания
5. Появление доверительности у последователей и т.д.
Однако харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости поведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации.
В концепции преобразующего лидерства понятие «преобразующего» или «реформаторского» лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством. Лидер-реформатор – это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, он ориентирует людей на труд, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.
Модель преобразующего лидерства имеет ряд отличительных моментов:
- лидер должен влиться в коллектив, т.е. стать с группой единым целым.
- Доверительная атмосфера может создать две ситуации: а) руководитель окружит себя соглашателями; б) руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два подхода не подходят к лидеру-преобразователю.
Таким образом, данные концепции рассматривают лидера с другой стороны, т.е. эти концепции уделяют больше внимание внутреннему миру лидера, и способностям через внутренний мир оказывать влияние на сотрудников.
В результате анализа данных концепций можно сделать следующие выводы:
1. Ранние концепции уделяли большое внимание качествам лидеров или образцам его поведения. Ситуационность при этом не принималась во внимание.
2. Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предполагали объяснить эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая во внимание при этом лидера как личность.