Таким образом, в то время как большинство расходных потоков отражается в отчетах и хозяйственной деятельности, многие из них фактически являются долгосрочными инвестициями в самые важные из возможностей фирмы.
Осознать то обстоятельство, что ресурсы способствуют устойчивости конкурентного преимущества, довольно просто, компаниям зачастую сложно идентифицировать и оценить собственные ресурсы и определить, являются ли они их сильными или слабыми сторонами и могут ли они стать источниками устойчивого конкурентного преимущества.
Действительно, как только фирмы начинают оценивать набор ресурсов. Которыми располагают, они обнаруживают целый «мешок» сюрпризов. Некоторые наиболее удачливые находят «драгоценные камни в своей короне» - ресурсы, которые могут служить основой для успешных стратегий.
Какие-то открывают, что из ресурсы – это фактически одни долги. Основная же масса фирм может выявить, что некоторые из их ресурсов заметно лучше тех, которыми располагают конкуренты, но. К сожалению, не оценены по достоинству потребителями.
Задача менеджеров в том, чтобы понять разницу между полезными и ненужными ресурсами и использовать это знание для разработки стратегий, которые создадут устойчивое конкурентное преимущество.
С исторической точки зрения попытки оценить ресурсы чаще напоминали внутренние заумные изыскания, которым недоставало критической объективности.
Видение, основанное на ресурсах, добавило дисциплины этому субъективному процессу, когда при анализе вновь стали принимать во внимание внешние перспективы отрасли и конкурентную динамику.
Важно подчеркнуть, что оценить ресурс можно только с учетом конкретной окружающей среды, в которой конкурирует фирма (см. Рисунок 1.2. Ресурсы и рыночная стратегия).
Как показано на рисунке 1.2, стоимость ресурсов организации определяется ее сложным взаимодействием с окружающей средой конкурентной средой по таким параметрам, как спрос, дефицит и выгодность инвестирования.
Рисунок 1.2 Ресурсы и рыночная стратегия
Стоимость создается при совпадении трех факторов: когда ресурс востребован клиентами, когда он не может быть скопирован конкурентами и когда прибыль, производимую этим ресурсом, фирма действительно получает.
Спрос со стороны клиентов. Первое обстоятельство, определяющее стоимость ресурса, может быть найдено на товарном рынке. Ценный ресурс должен способствовать удовлетворению потребностей клиента по той цене, которую последний готов уплатить. В любой заданный момент времени эта цена будет определяться предпочтениями клиента, доступными ему альтернативными изделиями (включая замену) и поставкой сопутствующих или дополнительных товаров.
Эти структурные составляющие со временем меняются, поскольку предпочтения потребителей и конкурентное предложения также нестатичны. Поэтому фирмам приходиться непрерывно переоценивать «готовность клиентов платить» и соответствие имеющихся ресурсов нынешним и прогнозируемым потребностям.
Чтобы соответствовать спросу со стороны клиентов, важно иметь ввиду, что ресурсы только тогда имеют стоимость, когда удовлетворяют потребности клиентов лучше, чем аналогичные ресурсы конкурентов. Поэтому в данном контексте термин отличительная компетенция, представляется нам более подходящим, чем ключевая компетенция. Даже с учетом того, что тот или иной ресурс может быть необходим для реализации стратегии, он не будет источником конкурентного преимущества. Если не связан с отличительными особенностями изделий фирмы или способа ведения торговли. Они имеют ценность, только когда обеспечивают конкурентное преимущество.
Ограниченность ресурсов. Второе важнейшее из требований, в случае выполнения которого ресурс может считаться ценным, состоит в его недостаточности. Если данный ресурс имеется в изобилии и всем доступен, любой конкурент может приобрести его и таким образом перенять связанное с ним преимущество фирмы.
В действительности ресурсы, приносящие конкурентное преимущество, по самой своей сути не могут быть общедоступными. Далее, чтобы быть источником устойчивого конкурентного преимущества, недоступность данного ресурса должна сохраняться в течении какого-то времени.
2.4. Конкурентное преимущество ресурсов.
Невоспроизводимость, представляющая собой важнейший элемент процесса создания стоимости, ограничивает конкуренцию. Обладание ресурсом, которые конкуренты могут успешно копировать, позволяет создавать стоимость лишь в течении короткого времени и поэтому не может служить основой для принятия долгосрочной стратегии. Существует четыре условия, исполнение которых делает ресурсы трудными для копирования. Ресурсы, играющие центральную роль при формировании стратегии фирмы, должны отвечать, по крайней мере, одному из них.
Первая категория включает в себя уникальные природные ресурсы, которые просто невозможно скопировать. Прекрасное местоположение недвижимого имущества, право на минеральное сырье или юридически защищенные патенты на производство того или иного препарата просто невозможно перенять.
Значительная часть ресурсов трудна для копирования из-за так называемой зависимости от способов их накопления. Эти ресурсы не могут быть приобретены мгновенно, а должны быть сформированы тем или иным способом в течение определенного времени, которое почти невозможно сократить.
Третий источник невоспроизводимости – неоднозначность причин. Этот термин означает, что люди, потенциально способные произвести репликацию, либо не в состоянии разобраться в том, что именно является ценным ресурсом, либо не могут найти точный способ для его повторения.
Причинная неоднозначность в сфере ресурсов связана зачастую с организационными возможностями. Эти возможности встроены в сложные социальные структуры и взаимодействия и могут быть зависит даже от от индивидуальных качеств нескольких выдающихся людей.
Последний источник невоспроизводимости – экономическое сдерживание. Он возникает, когда конкуренты компании, занимающей лидирующее положение на рынке, в принципе могут скопировать ее ресурсы, но из-за ограниченных возможностей не идут на это. Чаще всего такое решение принимается, если рассматриваемые новые стратегии связаны с большими капиталовложениями, например, в сложные механизмы, обеспечивающие непрерывность производственного процесса, что является очень важной, специфической особенностью данного рынка.
2.5. Экономическая рента.
В рамках видения, основанного на ресурсах, доказывается, что получение компанией прибыли объясняется наличием у нее дефицитного ресурса. Экономисты интерпретируют эту прибыль как ренту, образующуюся благодаря фактору, получение которого ограничено. Однако они делают важное различие между двумя видами экономической ренты:
1. Рента Риккардо, или дефицитная рента, образуется за счет ценных факторов, ограниченных по своей сути – с точки зрения их воспроизводства. Рента Риккардо возникает из дефецита.
2. Рента Шумпетера, или предпринимательская рента, зарабатывается новаторами в период между заявлением об инновации и ее успешным распространением. Ожидается, что новшества через какое-то время будут переняты, но пока этого не произошло, новатор зарабатывает ренту Шумпетера.
Важное различие между двумя этими понятиями состоит в том, что рента Риккардо долгосрочна, а рента Шумпетера таковой не является. Рента Риккардо возникает благодаря факторам, которые трудно или невозможно перенять, таким как уникальное географическое местоположение, сложные организационные структуры или устоявшая корпоративная репутация. Рента Шумпетера, наоборот, возникает благодаря новшествам, которые, в конечном счете, будут взяты на вооружение другими.
Эта проблема ставит перед менеджерами множество фундаментальных вопросов. Во-первых, если фирма зарабатывает экономическую ренту, благодаря чему это происходит? Во-вторых, являются ли соответствующие факторы, по своей природе относящиеся в большей степени к виду Риккардо или Шумпетера? Они являются результатом какого-либо новшества, которое через некоторое время конкуренты смогут воспроизвести, или в них есть неотъемлемые качества, воспроизвести которые будет очень трудно? Далее, насколько вероятно, что конкуренты представят новшества, которые уменьшат стоимость данного ресурса? Когда приблизительно должно это произойти?
Глава 3. Стратегия, основанная на ресурсах.
Главная обязанность менеджеров состоит в том, чтобы сформулировать стратегию, позволяющую накапливать ресурсы, которые, в свою очередь, позволяют улучшать результаты работы как бизнес-подразделения, так и корпорации в целом. Все это подразумевает идентификацию, вложение капитала, обновление и заимствование ценных ресурсов (см.таблицу 1.2).