Корпоративная стратегия продаж как инструмент повышения прибыли компании (стр. 2 из 3)

- Зачем вам продажи? — Чтобы расширить клиентскую базу, обеспечить компанию работой и способствовать ее развитию.

— Чтобы получить прибыль от работы.

- Зачем людям ваши услуги / продукты? — Расширить возможности собственного отдела маркетинга для разработки новых креативных и эффективных решений, касающихся программ продвижения товаров и услуг за счет ресурсов агентства (люди, опыт, знания, базы данных).

— Сократить временные издержки штатных сотрудников отдела маркетинга на поиск и наем промо-персонала с опытом работы для реализации краткосрочных проектов.

— Сократить время штатных сотрудников отдела маркетинга на подготовку и реализацию программ продвижения.

— Переложить на агентство часть ответственности за результат проведения программ продвижения.

- Что вы хотите получать в будущем? Ежемесячную прибыль от работы агентства: как минимум 500 тыс. руб.

- Что, кому и как вы продаете? Агентство продает услуги по разработке и реализации программ продвижения товаров и услуг товаропроизводителей компаниям — производителям товаров массового потребления, рекламным агентствам Москвы, работающим с головными офисами крупных компаний-товаропроизводителей.

Продажи реализуются в такой последовательности:

— встреча с потенциальными клиентами, презентация услуг агентства;

— участие в тендерах на разработку креативных решений для программ продвижения;

— просьбы к партнерам по бизнесу (рекомендовать агентство N в качестве подрядчика рекламных услуг);

— участие в отраслевых мероприятиях, на которых есть возможность познакомиться с потенциальными заказчиками;

— рассылка презентации агентства потенциальным клиентам.

Есть такая системная задача.

Жил один фермер. У него был пруд с рыбами. Однажды он увидел, что пруд начинает зарастать кувшинками. Ничего страшного пока не произошло, поэтому фермер не принял мер. На другое утро пруд зарос кувшинками в два раза больше. На следующее утро произошло то же самое. Фермер решил заняться очисткой пруда тогда, когда придет нужный момент. Вопрос: когда он наступит? Ответы.

1. Завтра.

2. Через месяц.

3. По ситуации.

Правильного ответа среди перечисленных нет, а задача провокационная: заняться очисткой пруда нужно было вчера или сегодня.

Я всегда спрашиваю руководителей: когда лучше начать заниматься созданием корпоративной стратегии продаж? Чаще всего они отвечают следующее: "как получится", "по ситуации", "скоро".

Для определения КСП руководители компаний могут использовать SWOT-анализ. Его полезно проводить при: 1) определении стратегических целей предприятия или отдельных подразделений; 2) анализе позиций товара или услуги на рынке; 3) контролировании деятельности различных отделов (например, работы службы продаж).

При составлении матрицы SWOT-анализа важно понимать разницу между элементами (табл. 1).

Силы и слабости находятся в области ответственности руководителя. Он может влиять на эти элементы, работая с ними и улучшая. Дальнейшее планирование деятельности строится исходя из полученных слабостей.

Силы — это ресурсы, на которые руководителю важно опираться в работе со слабостями.

Силы и слабости определяются субъективно, и это нормально. Любое представление компании идет от руководителя.

Возможности и угрозы — такие элементы, которые руководитель не контролирует: они находятся вне зоны влияния организации. Их представление также является субъективным взглядом того, кто анализирует.

На рис. 2 схематично изображена последовательность действий, которые необходимо предпринять после составления матрицы SWOT-анализа.

В табл. 2 освещены основные этапы работы с результатами SWOT-анализа при разработке КСП.

В табл. 3 приведен пример матрицы SWOT-анализа для конкретной компании.

В итоге вырисовываются следующие перспективы:

- Какой будет компания через три года? Крупное сетевое агентство с филиалами в пяти крупных городах России (Самара, Челябинск, Ростов-на-Дону, Новосибирск, Москва).

- Что будет источником развития и улучшения? Что может принести неудачу? Источник развития — финансовые и человеческие ресурсы, следование четкой стратегии развития. Проблемой могут стать неблагоприятные экономические условия в России.

- В какой среде работает агентство? В условиях жесткой конкуренции. Сила компании заключается в умении разрабатывать и качественно реализовывать эффективные программы продвижения за счет:

— опытных креативных сотрудников;

— топ-менеджеров с надлежащим уровнем образования;

— высоких стандартов предоставления услуг.

- Какие изменения предстоят в будущем? В связи с выходом агентства на федеральный уровень требования клиентов станут более жесткими, увеличится ответственность за результат.

Еще больше возрастет конкуренция с рекламными агентствами Москвы.

- Как можно повлиять на будущее и стать ведущей компанией региона / округа / страны? Необходимо предпринять следующие меры:

— разработать, внедрить, четко следовать и своевременно вносить изменения в корпоративную стратегию развития;

— доработать должностные инструкции всех сотрудников, сформировать систему отбора персонала на входе, требовать четкого исполнения инструкций и правил;

— постоянно повышать уровень знаний сотрудников фирмы.

3. Корпоративная книга продаж

После того как руководство определило КСП и стратегические цели развития компании, необходимо заняться созданием корпоративных стандартов. Их обычно объединяют в ККП. Повторюсь: заказчиком данных работ является руководитель, а выполнять их могут отдел продаж или служба персонала.

Стандарты всегда создают на примере успешного опыта продавцов. Задача руководства — проконтролировать результат.

Я всегда спрашиваю руководителей о том, должен ли менеджер по работе с клиентами тратить свое время на поиск информации и нужно ли продавцу самостоятельно придумывать коммерческое предложение. На оба вопроса предполагается отрицательный ответ, поскольку такая тактика неэффективна.

Объединенные в корпоративной книге продаж инструкции по поведению сотрудников отдела продаж обеспечивают возможность объективно описать процесс общения с клиентами. С помощью ККП можно:

· аккумулировать знания, накопленные компанией;

· систематизировать информацию, хранить ее и получать к ней быстрый доступ (например, к стандартам компании, описанию товаров / услуг, ответам на часто задаваемые вопросы и т.д.);

· экономить на процессах поддержки клиентов, используя готовые ответы из базы знаний.

Перечислим тех, кому ККП пригодится.

1. Руководителям. Персонал будет легче контролировать и проверять. Бизнес-процессы упорядочиваются.

2. Службе персонала. Появляются четкие критерии подбора и обучения персонала. Сокращается время адаптации новых сотрудников.

3. Внутренним или внешним тренерам, т.к. у них появятся материалы, которыми будет удобно пользоваться при проведении обучения.

4. Торговому персоналу, поскольку у него теперь есть ясные требования к работе с клиентами, сокращается время на поиск информации или создание коммерческих предложений.

Выше мы уже упоминали две самые распространенные ошибки, которые допускают при формировании корпоративных стандартов: 1) создатели копируют информацию из книг, Интернета и т.д.; 2) руководители идеализируют положение в отделе продаж и создают такие стандарты, которые не являются рабочим документом.

Необходимо сначала оценить обстановку в отделе продаж, описать реальное поведение продавцов. Пусть материалов получится немного, но они обязательно будут простыми и понятными вашим сотрудникам. Только после этого можно расширять, добавлять и изменять уже существующие инструкции.

Корпоративная книга продаж — это:

· инструменты реализации КСП;

· основные стандарты, использование которых обеспечит успешный результат продаж;

· рабочий документ продавца, который создают в электронных носителях информации;

· основа для проведения внутреннего и внешнего обучения.

Во время проведения вебинара "Корпоративная стратегия продаж" был организован опрос руководителей. В него был включен вопрос о том, есть ли у продавцов в их компаниях ККП. Ответы разделились следующим образом: "да" ответили 17% (16 руководителей), "нет" — 83% (81 руководитель).

Перед созданием ККП необходимо ответить на следующие вопросы.

· Что вы продаете?

· Какие достоинства / выгоды несет ваша продукция для клиента?

· Кто ваш клиент?

· С какими часто встречающимися возражениями приходится работать сотрудникам? Как бы вам хотелось, чтобы на них отвечал торговый персонал?

· Кто ваши конкуренты?

· Чем вы отличаетесь от конкурентов?

· Какие факты вызывают доверие к компании?

· Какие факты вызывают доверие к продукту?

· Как мы общаемся с клиентом? С какими материалами ходим на встречи?

· Чем можем заинтересовать клиента?

· Как мы устанавливаем контакт?

· Какие речевые обороты используем для убеждения клиентов?

· Что запрещено делать и говорить по отношению к клиентам? Если сократить количество вопросов, то можно сформировать небольшой список самых важных компонентов.

· В чем основная отличительная идея компании?