- анализ данных (включая финансовый, коммерческий и сервисный аудит)
- возможные последствия кризиса для отеля
- возможные действия для выхода из кризиса
- потенциальные факторы риска этих действий
- сроки осуществления «оздоровительных» мер
Не нужно опасаться излишнего бюрократизма при проведении диагностики. Проведение аудита должно дать четкое, сегментированное представлении об общем состоянии дел. Поэтому любые выводы и данные должны быть зафиксированы и собраны в единый материал.
В проведении аудита участвует не только экспертная группа. Каждый операционный отдел производит оценку состояния следующих факторов: структура, укомплектованность персоналом, соответствие стандартам, финансовые результаты, организационная динамика и качество учлуг. Дополнительно, существенной частью диагностики должен быть внешний аудит партнеров, поставщиков и иных смежных компаний, с которыми отель имеет деловые отношения. Это в первую очередь касается туристских компаний, агентов и корпоративных клиентов, которые имеют договорные отношения с отелем, а, следовательно, влияют на финансовые показатели.
Основная задача диагностики должна заключаться не в сравнении текущего положения дел с тем, что было ранее, а проведение аудита с точки зрения задач, поставленных перед отелем. Для этого обозначаются основные критерии оценки и сравниваются с тем, что есть на данный момент.
Конечным документом должна стать программа действий по выходу из кризиса, с оценкой сроков и стоимости реализации. Основными пунктами выведенных корректирующих мер должны стать:
1. Персонал: понимание причастности персонала к процессу и действия, направленные на усиление мотивации и лояльности компании. Определение возможностей профессионального роста для каждого сотрудника в каждом структурном подразделении отеля.
2. Бизнес: Определенные эксплуатационные и финансовые изменения, необходимые в данные момент. Корректирующие меры, направленные на стабилизацию коммерческой составляющей, определение ряда партнеров и клиентов, обеспечивающих постоянную финансовую стабильность. Понимания перспектив развития принятых схем работы.
3.Собственник: Повышение прозрачности бизнеса, определение стратегии на будущее, повышение качества ведения дел.
С глобальными причинами гостиничный бизнес ничего поделать не сможет, и влияние рецессии будет ощущаться, несмотря на любые действия. Тем не менее, значительно ослабить удар кризиса под силу всем участникам рынка. Пути уменьшения воздействия кризиса примерно одинаковы для всех – оптимизация штатного расписания, структуры. Это большой комплекс работ, который не ограничивается только сокращением заработных плат или персонала. Как правило, такой однобокий подход приводит к большим проблемам – к снижению качества и невозможности исполнения самих задач.
В первую очередь, необходимо сократить операционные издержки – тщательно проанализировать, что приносит доход, а что лишь отбирает ресурсы. При этом важно чувствовать ту грань, когда сокращение расходов вредит качеству услуг и престижу заведения – этого допускать ни в коем случае нельзя. Несмотря на сложности, нужно развивать перспективные направления деятельности – вводить новые услуги (аренда конференц-залов и др.).
Для привлечения посетителей логичной мерой представляется снижение цен на размещение – однако «логично» не всегда означает «правильно». Некоторые отели уже пошли на такой шаг, но, против ожиданий, загрузка увеличилась весьма незначительно, а поднять цены уже не представляется возможным. Есть противоположные примеры – увеличение цен на размещение до 20%. Может помочь гибкая ценовая политика, однако российское законодательство существенно затрудняет частое изменение цен. Пожалуй, лучший вариант – увеличить ценность гостиничного продукта для клиента: не снижать цену, а включить в нее дополнительные услуги: например, лишнюю ночь проживания, процедуры в косметическом салоне или бесплатный ужин в ресторане. Необходимо поощрять постоянных клиентов – помогут скидки, различные услуги и т. п.
Сегодня многие стремятся сэкономить на персонале – проводят сокращения заработной платы и увольнения. В большей степени это касается административно-финансового персонала, специалистов по новым проектам и пр. Здесь необходимо помнить, что сокращение заработной платы и рабочих мест – крайне серьезная мера, которая применяется только тогда, когда есть угроза существованию организации. Недопустимо делать это лишь из соображений «где бы еще сэкономить» – ведь люди являются ценнейшим ресурсом любой компании. Сократив фонд оплаты труда, можно потерять намного больше из-за снижения мотивации и ухудшения качества услуг. Выгодным для отельеров аспектом кризиса станет уменьшение текучести кадров – сегодня работники больше дорожат своим местом и менее склонны к поиску новой работы с неочевидными перспективами.
Если существуют проекты открытия новых заведений, необходимо тщательно взвесить все «за» и «против». При этом лучше довести начатое до конца, даже если это будет стоить значительных усилий. Заморозка текущего проекта иногда требует средств, сравнимых с его продолжением.
Возможно, следует изменить схемы работы с поставщиками и подрядчиками и попробовать пересмотреть условия сотрудничества, сделав их более выгодными.
Не стоит отказываться от рекламы полностью, можно выбрать недорогую и эффективную площадку – Интернет, а также обратить внимание на годовые пакеты печатных и онлайн изданий.
Как бы ни был глубок кризис, он несет в себе не только банкротства, отказ от перспективных проектов и увольнения. Это переломный момент, испытание для всех участников рынка. Несомненно, слабые игроки будут вынуждены уйти с рынка. Прежде всего, это те, кто не сможет оптимизировать работу своей организации, сократить ненужные издержки и вместе с тем – повысить качество оказываемых услуг. Принцип естественного отбора никто не отменял – в бизнесе останутся наиболее сильные и приспособленные, те, кто может распознать новые возможности и воспользоваться ими.
Любой кризис привлекает средства массовой информации, которые видят в этом источник дохода. Мало того, что это может негативно повлиять на имидж отеля, это может оказать совершенно ненужное воздействие на положение дел и мнение партнеров и клиентов отеля. Причем совершенно неважно, носит ли кризис локальный и временный характер (как-то инцидент в отеле, угроза теракта или что-либо иное), будьте уверены, он будет представлен в наихудшем виде. Чтобы сохранить лицо нужно четко понимать, чего следует избегать:
1. Самое худшее, что можно сделать – не давать никаких комментариев. И если даже это единственное, что вы можете сделать, в глазах СМИ подобный ответ будет означать только одно - что вы осознаете серьезность ситуации и чувствуете свою вину. Вместо этого, контактное лицо отеля должно дать максимум информации с положительными нотами, которые журналист будет использовать в репортаже или релизе. Поэтому всегда обосновывайте свою позицию, даже если необходимо сообщить, что комментарии будут даны позже.
2. Лгать. Любая информация, которая впоследствии опровергнет ваше заявление, может бросить тень на все, что вы когда-либо говорили или заявляли в СМИ. Последствия вполне предсказуемы.
3. Сохраняйте самообладание. Резкие заявления в прессе, категоричные высказывания и тон пресс-релизов недопустимы. Отель – предприятие, в первую очередь, относящееся к индустрии гостеприимства, и характер любого высказывания при общении с прессой должен носить исключительно дружелюбный характер.
Следуя этим весьма простым принципам можно свести негативные последствия от общения с СМИ к минимуму, а в некоторых случаях использовать их для решения сложившихся проблем.
В экономическом цикле есть характерная черта, а именно кризис, которая определяется как внезапная и резкая, как правило, смена тенденции от повышения к понижению. Обобщая существующие представления о кризисах, можно сделать следующие выводы: кризисы неизбежны, прогрессивны, конечны, неповторимы и зачастую проявляются как результат макроэкономического цикла.
Причины возникновения кризисов в организации могут быть различными. Но очень важно распознавать симптомы кризисного развития, чтобы своевременно использовать программы антикризисного управления. Необходимо различать факторы, симптомы и причины кризиса.
Симптомы проявляются в показателях и, что очень важно, в тенденциях их изменения, отражающих функционирование и развитие организации.
Классификация, причины и последствия кризисов чрезвычайно разнообразны. В качестве ключевых оценочных характеристик кризиса обычно используются следующие параметры:
· проблематика кризиса;
· масштаб кризиса;
· область развития (охват);
· стадия (фаза) проявления кризиса;
· причины кризиса;
· возможные последствия кризиса;
· острота кризиса.
Человеческий фактор кризисных ситуаций проявляется не только в отношении человека к кризису, но и в управлении кризисом на разных этапах его проявления, возникновения и протекания.
Возможность кризиса и повышение вероятности его наступления возникают в переходные периоды развития фирмы, в периоды между этапами цикла развития. Такие периоды можно рассматривать как межэтапные процессы перехода фирмы от одного состояния в другое.
Антикризисное развитие — это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям ее развития.
Несмотря на то, что слово «кризис» никоем образом не может восприниматься положительно, следует отметить, что, по мнению британских ученых, существует и позитивный эффект. В его фундаментальном влиянии можно выделить несколько факторов положительного воздействия кризиса на состояние дел: