Стимулюючи ініціативу знизу і підкреслюючи свою повагу до підлеглих, він,, дає вказівки не у формі наказів, а у вигляді пропозицій, порад і навіть прохань не тільки прислуховується до думки а й враховує її. Контроль за діяльністю підлеглих здійснює не одноособове, а з залученням членів колективу. Він добре розуміється на позитивних якостях і недоліках підлеглих, спокійно вислуховує заперечення відносно власної позиції з тих чи інших питань, вважає нерозумним завжди наполягати на власному рішенні. Конфлікти він сприймає як закономірне явище, намагається одержати з них користь на майбутнє. Там, де автократ діяв би наказом, вимагаючи безумовного виконання своїх вказівок, керівник демократичного типу досягає бажаних результатів переконанням виконавців у доцільності і значущості покладених на них обов'язків.
Добре проінформований про справжнє становище справ у керованій ним організації і про настрої своїх підлеглих він у взаємовідносинах з ними завжди тактовний, з розумінням ставиться до їх інтересів і запитів.
Керівник демократичного типу вважає своїм обов'язком постійно і ґрунтовно з повною відвертістю інформувати підлеглих про стан справ і перспективу розвитку колективу.
Демократичний керівник стимулює творчу активність підлеглих; сприяє створенню творчої атмосфери взаємної довіри і співробітництва, в якій люди усвідомлюють свою значущість і відповідальність перед колективом [5, c.111].
Демократичний підхід зовсім не утруднює здійснення єдиноначальності і не послаблює влади керівника. Навпаки його реальна влада і авторитет зростають, оскільки він керує без грубого натиску і непотрібного перебільшення ролі атрибутів адміністративного впливу, спираючись на здібності людей і поважаючи їх.
Ліберальний тип керівника відрізняється відсутністю розмаху в діяльності, безініціативністю і постійним очікуванням вказівок зверху, небажанням приймати на себе відповідальність за рішення і їх наслідки. Керівник - ліберал мало втрачається у справи підлеглих І не виявляє достатньої активності, виступає в основному в ролі посередника у взаємовідносинах з іншими колективами. Як правило, він дуже обмежений, можливо, через свою невпевненість у власній компетентності, а отже, і в становищі, яке він займає в службовій ієрархії.
У взаємовідносинах з підлеглими керівник - ліберал ввічливий і добродушний, ставиться до них з повагою, намагається допомогти у вирішенні їх проблем. Готовий вислуховувати критику і міркування, але у більшості випадків виявляється нездатним реалізувати висловлені йому думки. Недостатньо вимогливий до підлеглих Не бажаючи псувати з ними відносин, часто уникає рішучих заходів. Здатний нехтувати своїми принципами, якщо їх додержання загрожує його популярності в очах вищих начальників чи підлеглих.
У намаганні набути та зміцнити авторитет, здатний надавати підлеглим різного виду пільги, виплачувати незаслужені премії, дозволяти не виправдані службовими потребами відрядження, схильний відкладати звільнення нездібного працівника. Рідко користується своїм правом говорити " ні ", легко роздає нереальні обіцянки [5,c. 112].
Коли вищі керівники просять його зробити щось, що не вкладається в діючі нормативні акти чи правила поведінки, він не допускає думки, що має право відновитися виконати таке прохання. Якщо підлеглий не виявляє бажання виконати його вказівку, то він швидше сам виконає потрібну роботу, ніж примусить до цього не дисциплінованого працівника.
Не може відстоювати свою позицію в складних і тим більше екстремальних ситуаціях. Часто такий керівник посилається на те, що він обмежений у правах і тому не може дозволити собі прийняти те чи інше рішення. Зрозуміло, що керівник ліберального типу віддає перевагу такій організації діяльності, при якій все розписано по поличках і порівняно рідко виникає потреба у прийнятті оригінальних рішень і втручанні в справи підлеглих.
Керівник ліберального типу не виявляє чітко виражених організаторських здібностей, нерегулярно і слабко контролює і регулює дії підлеглих, і, як наслідок, його вирішення проблем системи не відрізняються достатньою результативністю Разом з тим він зовсім не прагне службової кар"єри і, розуміючи, що посідає не своє місце, як правило, готовий віддати його іншому.
Становлення керівника - ліберала можна пояснити багатьма причинами. Серед них зазначимо передусім тип характеру і темперамент: у більшості випадків такі керівники добродушні і нерішучі, уникають суперечок і конфліктів. Він може виявитися високотворчою особистістю, цілком захопленою якоюсь конкретною сферою своїх інтересів, але без організаторського таланту, в наслідок чого обов’язки адміністратора виявляються для нього не під силу [5, c.113].
В реальній діяльності конкретного керівника можна простежити риси всіх трьох психологічних типів керівників. Однак разом з тим кожен керівник певною мірою тяжіє до одного з розглянутих типів.
Відносини субординації (лат. Subordіnatіo - підпорядкування) - відносини між суб'єктами управлінської діяльності, що виражають безпосереднє підпорядкування одного іншому в процесі управління єдиним об'єктом. Відносини субординації є проявом вертикальних зв'язків [6, c.89].
У відносинах субординації знаходить свою конкретну реалізацію централізм в управлінні. Субординація вказує на пріоритет загальних інтересів, загальних цілей над особистими, на їхній взаємозв'язок і співпідпорядкованість.
Невелика організація має одного керівника. При збільшенні чисельності організації і розширенні її функцій виникає необхідність у деякій кількості керівників, що стоять на чолі різних підрозділів. При цьому встановлюється службова субординація, тобто система службового підпорядкування одних керівників, разом з їхніми підрозділами, іншим керівникам, що займають більш високу ступінь на ієрархічній градації. Довжина ієрархічної градації буває різною в різних організаціях. У деяких випадках тільки один-два рівня відокремлюють главу організації від тих, хто знаходиться на нижчій організаційній ступіні. В інших же організаціях між самою верхньою і нижчою ступінями нараховується не менш десятка управлінських рівнів. Вважається, що більш бажано коротку ієрархічну градацію. У противному випадку будуть виникати проблеми, пов'язані з віддаленістю керівників вищого рівня від рядових членів організації.
Останнім часом у західних фірмах виявляється тенденція до зменшення довжини ієрархічної градації. При цьому зростає роль горизонтальних відносин, що стають настільки ж важливими, як і вертикальні відносини службової субординації. У кінцевому рахунку розширюються можливості прийняття рішень для рядових членів організації [6, c.90].
Багато значимих управлінських рішень приймаються вже не на самому верху організації, а шляхом упровадження різноманітних форм виробничої демократії. Важливо відзначити, що при будь-якій довжині ієрархічної градації кожний з керівників має повноваження приймати рішення в межах своєї офіційної відповідальності. В ідеалі будь-який керівник повинний передавати на вищестоящі управлінські рівні рішення лише тих питань, що виходять за межі його службової компетенції. Найчастіше забороняється порушувати службову субординацію при віддачі розпоряджень: "перестрибувати" через ступіні структури і віддавати накази "через голову" безпосереднього керівника. Це може приводити і до суперечливості вказівок, і до підриву авторитету безпосереднього керівника.
Нечіткість або не розробленість функціональних обов'язків співробітників і керівника часто буває джерелом конфліктів, оскільки породжує неспівпадання уявлення конкретного працівника про те, що і як він повинен робити відповідно до посади, і навколишніх його співробітникові», керівників, що чекали від цього працівника більшого.
Причиною конфлікту може бути ситуація, коли одному підлеглому вказівки дають численні начальники. Виконувати їх не вистачає ні часу, ні сил. Тоді підлеглий вимушений або сам ранжирувати накази, що поступили по мірі їх важливості, або вимагати цього від свого безпосереднього керівника. У цьому випадку об'єктом конфліктної ситуації є право встановлення черговості виконання вказівок.
Наявність у керівника великої кількості безпосередніх підлеглих також може привести до конфліктів в колективі. Відчуття того, що із зростанням чисельності колектив виходить з-під контролю, знайоме майже кожному керівнику. При цьому одні стараються як можна довше втримати управління кожним працівником в своїх руках; інші виділяють групу, якою вони безпосередньо управляють, тобто структурують колектив; треті зовсім відмовляються від спроби управління, віддаючи ініціативу в руки підлеглих. Подібна поведінка керівника приводить до хаотичного управління, нерівномірного завантаженню підлеглих. Профілактикою таких конфліктів може бути чітка організаційна структура управління.
Хибні кола управління можуть привести до конфліктних ситуацій, коли ні функції, ні влада, ні відповідальність, ні обов'язки, ні кошти чітко не розподілені. Це той випадок, коли «Іван киває на Петра, а Петро киває на Івана», коли панує безвідповідальність і безвладдя.
Відмінність в цілях. Імовірність цих конфліктів в організаціях зростає по мірі збільшення організації, коли вона розбивається на окремі спеціалізовані підрозділи. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві більш різноманітної продукції, виходячи з попиту (потреб ринку), а виробничі підрозділи зацікавлені в збільшенні обсягу випуску продукції при мінімальних витратах за рахунок випуску простій і однорідної продукції. Окремі працівники також, як відомо, часто переслідують власні цілі, не співпадаючі з цілями інших [11, c.15].