— целевой (в этом случае производитель выбирает определенный сегмент рынка и разрабатывает соответствующие товары и меры по их продвижению на рынке).
Применительно к машиностроительным фирмам, находящимся в кризисном состоянии, наиболее предпочтительным является целевой маркетинг, который содержит следующие мероприятия:
1. Сегментирование рынка:
определение принципов сегментирования рынка; составление профилей полученных сегментов.
2. Выбор целевых сегментов рынка:
оценка степени привлекательности полученных сегментов; выбор одного или нескольких сегментов.
3. Позицирование товара на рынке:
решение о позицировании товара в каждом из целевых сегментов;
разработка комплекса маркетинга для каждого целевого сегмента.
Сегментирование рынка — это разбивка рынка на четкие группы покупателей, для каждой из которых могут потребоваться определенные товары с определенными эксплуатационными параметрами.
Сегментирование рынков товаров промышленного назначения предпочтительно производить:
по разновидности конечных потребителей (военные, гражданские);
по весомости заказчиков (крупные, малые);
по географическому положению заказчиков (близко, далеко).
Кроме того, в качестве стратификационной доминанты могут быть избраны и другие параметры.
Б. Позиционирование товара.
Решив, в каком сегменте выступать, фирма должна определить стратегию проникновения в этот сегмент (как вклиниться между конкурентами). На рис. 5.10 показан пример позиционирования продукции станкостроительной фирмы на рынке металлорежущего оборудования.
Площади кругов пропорциональны объемам продаж каждой фирмы-производителя («А», «Б», «В», «Г», «Н»).
Изучив рынок потребителя, конверсионная фирма может избрать один из двух путей:
1) позиционировать себя рядом с одним из существующих конкурентов и начать борьбу за долю рынка (в частности, фирма «Н» может стать рядом с фирмой «Б», так как ее рынок достаточно велик, и можно попытаться конкурировать с ней);
2) позиционировать себя в незанятой рыночной нише, т.е. выпустить станок с такими параметрами, каких нет у других фирм (в данном случае это универсальные станки с числовым программным управлением).
Конверсионная фирма «Н» может считать, что она нашла посильную рыночную нишу для своих станков, если:
— у нее есть достаточные технические возможности для организации выпуска станков новой модификации (станки с ЧПУ универсальные);
— себестоимость нового станка будет ниже цены спроса;
— число покупателей достаточно для организации рентабельного производства.
На рис. 5.11 показан пример позиционирования продукции фирмы, специализирующейся на электроизмерительных приборах. Для этого рынок электроизмерительных приборов разделен на три участка по покупательской потребности (Ti — высокоточные; Тг — второго класса точности; Тз — низкого класса точности) и на три группы (П( — крупные предприятия; Пг — средние предприятия; Пз — малые предприятия).
В этом случае из 9 сегментов у данной конверсионной фирмы имеется 5 возможных путей выхода на рынок электроизмерительных приборов:
1) концентрация изделий на единственном сегменте;
2) ориентация на покупательную потребность в изделиях определенного уровня качества;
3) ориентация на группу однородных потребителей;
4) обслуживание нескольких не связанных между собой сегментов (выборочная специализация);
5) охват всего рынка.
Позиционирование товаров на рынке — это обеспечение товару не вызывающего сомнений, четко отличительного от других, желательного места на рынке и создание сети целевых потребителей.
Если конверсионная фирма решит сосредоточиться на конкретном сегменте ЗПг, т.е. на потребителях приборов второго класса точности, то в этом случае ей необходимо выявить все электроизмерительные приборы второго класса точности, предлагаемые в настоящее время на данном конкретном сегменте ЗПг другими фирмами. Затем провести анкетирование покупателей (в том числе возможных) по потребительским предпочтениям в тех или иных качественных характеристиках электроизмерительных приборов; выяснить мнение каждого потребителя об идеальном сочетании свойств (в данном случае — габаритов и цены). И на основании этого формировать маркетинго-производственную программу в конкретном сегменте.
Выход на новый рынок многие предприятия начинают с обслуживания одного сегмента, а затем расширяют сферу своей маркетинговой зоны. Что касается промышленных фирм, находящихся вкризисом состоянии, то у них нет ресурса времени для последовательного освоения новых сегментов. Поэтому им приходится одновременно проникать в несколько сегментов рынка, проводя параллельно активную маркетинговую деятельность, НИОКР и подготовку производства новых изделий и обновленных модификаций традиционной продукции. Причем специфика промышленного рынка характеризуется его инерционностью и высокой степенью согласованности между спросом и предложением. Здесь весьма редки всплески ажиотажного спроса, характерного для рынка товаров народного потребления. При этом, однако, сокращения спроса могут быть значительно более резкие, чем на рынке для населения. Это ставит конверсионную фирму перед необходимостью формирования резервной продукции на случай резких сокращений поставок промышленным потребителям, а также государственному и муниципальному заказчику.
2. Роль управленческого аппарата в условиях кризиса организации
Организацию трудового коллектива на преодоление кризиса осуществляет управленческий аппарат (определенным образом организованные управленческие работники), возглавляемый высшим руководителем фирмы (генеральным менеджером). Эта совокупность — лидера и аппарата — представляет собой достаточно целостный, сравнительно автономный организм, функционирующий как системное образование и развивающийся по определенным закономерностям.
Специфической особенностью управленческого аппарата является двойственность его функции, которая заключается в том, что он выступает и как разработчик, и как исполнитель антикризисной программы. Причем в условиях организационного стресса обе эти составляющие управленческой функции довольно сильно сближаются по содержанию и времени осуществления, представляя собой единый процесс экспресс-оценки ситуации, быстрого реагирования на изменения, планирования и организации мероприятий по ее развитию в нужном направлении.
Для работы в интенсивном режиме, изобилующем форс-мажорными ситуациями, требуется высокий интеллектуальный и организационный уровень менеджеров, их сплоченность в мобильную группу быстрого реагирования (мониторинг, решения) и энергичных действий.
Необходимость организационного единства генерального менеджера (единоличного исполнительного органа) с управленческими работниками (штабными и линейными) тем не менее, предполагает целесообразное разделение между ними управленческих функций и ответственности. Это особенно важно в условиях организационного стресса, когда четкое распределение ролей обеспечивает быстрое прохождение управленческих команд, предметный контроль исполнителей. Должностное дистанцирование позволяет оперативно решать кадровые вопросы, осуществлять перестановки, увольнения, назначения руководителей разного уровня, без длительных согласительных процедур, на которые в кризисный период нет времени. Это требует специфических функций, форм и методов работы управленческого аппарата и генерального менеджера, совершенствования технологии их взаимодействия.
Главной целью руководителя кризисной фирмы и ее управленческого аппарата является преодоление организационного стресса и выход на новый, более высокий, уровень эффективности производства. По этому показателю и должна оцениваться результативность антикризисного менеджмента.
Состояние кризисной неустойчивости организации, прежде всего, отражается на поведении ее управленческих работников, которых в совокупности принято называть управленческим аппаратом. Одни из них впадают в панику, резко снижают трудовую активность, другие выжидают не предпринимая особых усилий к изменению ситуации, третьи, напротив, мобилизуются, проявляют творческое отношение к делу и осуществляют энергичные действия по преодолению кризиса и изменению экономического качества организации. Наличие таких групповых различий в аппарате кризисной фирмы требует дифференцированного подхода к разработке и реализации управленческих решений, специальной работы с каждой группой управленческих работников, проявления к ним индивидуального подхода в настройке на решение антикризисных задач.
Аналогичное мнение высказывают ведущие теоретики российского менеджмента: «Наиболее комплексным и результативным методом является обучение действием. Данный тип обучения осуществляется в виде решения реальных задач в реальных условиях либо же в условиях, максимально приближенных к реальным... Если говорить об управленческом образовании, то широко признанным фактом является высокая эффективность обучения действием».
Отсюда для повышения квалификации управленческих работников необходимо создать им такие условия, чтобы они в ходе выполнения своих функций овладевали навыками управления, расширяли диапазон посильных задач, в том числе и тех, которые характерны для организационного стресса. Уровень управленческой культуры этой части персонала фирмы, степень организованности, способности решать задачи, находить выходы в форс-мажорных обстоятельствах, рецепты преодоления кризисных ситуаций являются основой эффективного антикризисного менеджмента.
В составе управленческого аппарата наиболее четко выделяются три группы работников: руководители, специалисты, служащие. Между ними нет четкой грани по характеру выполняемых функций.