4.Основними елементами комунікаційного процесу є
відправник,
повідомлення,
канал,
отримувач.
5.Етапи процесу -
розробка ідеї,
кодування і вибір каналу,
передача,
розшифровка (декодування).
6.Обернений зв’язок, тобто реакція покупця, яка показує, чи є зрозумілою чи незрозумілою передана інформація, допомагає подолати шум.
7.Шум в інформаційній системі - це те, що викривлює зміст внаслідок мовних відмінностей, відмінностей у сприйнятті, а також фізичних взаємодій.
8.Відмінності у сприйнятті є поширеною перепоною на шляху обміну інформацією, оскільки люди реагують лише на те, що сприймають. Якщо у них різні системи цінностей і переваг, вони, скоріше за все, будуть сприймати і інтерпретувати інформацію по-різному.
9.Семантичні відхилення, тобто неспівпадання способів використання слів і їх значень, є поширеною вадою в інформаційних обмінах з використанням слів як символів.
10.Невербальні сигнали можуть ускладнювати комунікацію, якщо вони вступають у протиріччя із значенням слів.
11.Поганий обернений зв’язок і невміння слухати заважають ефективному обміну інформацією.
12.Керівник може підвищити ефективність міжособових обмінів, проясняючи ідеї до того, як повідомляти їх, враховуючи можливі відмінності - семантики і сприйняття, - подаючи значення мови поз, жестів і інтонацій, використовуючи емпатію і заохочуючи формування оберненого зв’язку.
13.Поширеними перепонами на шляху обміну інформацією в організаціях слугує фільтрація поганих новин підлеглими, перевантаження інформаційної сітки і незадовільна структура організації.
14.Обмін інформацією в організації можна покращити, створивши системи оберненого зв’язку, регулюючи інформаційні потоки, здійснюючи управлінські дії, що сприяли б формуванню вхідних і бокових гілок інформаційного обміну, розвертаючи системи збору пропозицій, друкуючи матеріали інформаційного характеру для використання всередині організації і застосовуючи досягнення сучасної інформаційної технології.
Тема 11. Мотивація в м/н менеджменті
1.Форми стимулювання персоналу м/н фірми
Форми стимулювання персоналу поділяються на 4 групи:
1.Основна матеріальна винагорода розглядається як базисна для будь-якої країни і умов праці. Оклад складає, як правило, від 40 до 70% загального розміру винагороди робітника м/н фірми. Другий рівень - надбавки, доплати, додаткові виплати, премії, комісійні винагороди (для торгових працівників фірми) - складають в сумі до 60% загальних виплат. І третя складова - участь в прибутках та опціони представляють собою особливий інструмент стимулювання, який використовують далеко не всі м/н фірми і в, основному, для керівних працівників.
2.Компенсації - специфічний набір інструментів стимулювання робітників в м/н фірмі (особливо при закордонних призначеннях). Це головне, що відрізняє системи винагородження у «домашньому» середовищі від м/н. Фірми компенсують робітнику реальні і передбачувані затрати, пов’язані з переміщенням (транспорт, оренда приміщень, харчування), а також надають соціальні виплати та пільги (на навчання дітей, по проведенню свят, відпусток.
Складові: транспортні витрати, оренда приміщень (оплата житла) за кордоном; оплата житла, що знаходиться у своїй країні; витрати на навчання дітей; оплата харчування; витрати на проведення свят; більші за тривалістю відпустки.
3.Нематеріальне стимулювання представляє собою класичні форми мотивації співробітників без матеріального винагородження (подяки, нагороди, заохочення, нова робота, дострокове просування), а також ігри, конкурси, програми загального, спеціального навчання.
4.Змішане стимулювання використовує комбіновані (матеріальні і нематеріальні) форми і тому є необхідним доповненням до основного стимулювання і компенсації. Різноманітні прийоми спонукання робітників (призи, подарунки, пенсійні і страхові програми, медичне страхування, службова машина, відпочинок за рахунок фірми, розважальні поїздки) направлені на укріплення лояльності робітників у теперішньому і збільшення продовження їх активності роботи в майбутньому.
Формування оптимального комплексу засобів стимулювання є найбільш важкою задачею, яку вирішує служба УЛР м/н фірми, і потребує врахування різноманітних факторів глобального, національного і місцевого рівня.
Практика оплати праці безпосереднім чином впливає на конкурентні переваги м/н фірми як у локальному, так і в глобальному масштабах. Розмір оплати праці залежить від наступних факторів:
-коштів, вкладених в бізнес;
-попиту і пропозиції на певні професії у цьому регіоні;
-вартості життя;
-законодавства країни;
-особливостей відносин «підприємець - робітник - профсоюзи».
Тип оплати (оклад, надбавки, премії, комісійні, компенсації), в свою чергу, залежить від звичаїв, податків і вимог уряду. М/н фірми часто встановлюють більш високу заробітну плату, ніж місцеві компанії, щоб залучити висококваліфіковану робочу силу з діючих підприємств.
Додаткові блага у кожній країні можуть бути свої, тому крім основної оплати робітнику надається спеціальний набір благ. Ці блага можуть відноситись до матеріального, нематеріального і змішаного стимулювання.
Гарантована зайнятість може сприйматись у деяких країнах як благо. Часто робітників неможливо або дуже дорого звільняти. Тому м/н фірми розглядають гарантію зайнятості як додатковий стимул для місцевих робітників.
М\н фірма або окремі її працівники можуть нести відповідальність за виробничий травматизм і нанесення ушкоджень. Розмір і розподіл затрат на страхування і техніку безпеки у країнах можуть бути різними. Але при здійсненні закордонних операцій фірми включають ці витрати у програму компенсацій.
Відносні затрати на робочу силу постійно змінюються, тому м/н фірми повинні враховувати наступні фактори:
-зміни у рівні продуктивності;
-зміни у тарифах оплати праці;
-переведення тарифів в іноземну валюту.
У більшості випадків м/н фірми використовують один із наступних компенсаційних підходів:
1.»Домашня» шкала компенсації плюс надбавки, диференційовані для кожної філії. Ця система створює надійну базу для розрахунку розміру оплати менеджерів у країні перебуття штаб-квартири.
2.Шкала компенсації, прив’язана до громадянства робітників. Система використовується переважно для менеджерів із країн, що розвиваються. М/н фірми повинні обережно застосовувати даний підхід, так як він створює напругу у середовищі службовців.
3.Глобальна шкала компенсації. Ця система передбачає встановлення однакової винагороди за однакову роботу незалежно від громадянства. Реалізація даного підходу найскладніша, але, як показує практика м/н фірм, забезпечує найкращі результати.
Місцевим робітникам у країні перебуття м/н фірми установлюють розмір винагороди у відповідності з типовим місцевим рівнем. При цьому виникають проблеми незадоволення робітників.
При визначенні винагороди відрядженого за кордон співробітника виникають наступні питання:
- який оклад запропонувати йому? У якій валюті?
- трудове законодавство якої країни буде діяти в таких умовах?
- які додаткові пільги будуть поширюватись на нього?
Форма вирішує ці питання, виходячи із конкретної країни, характеристики і особистості командированого.
Для більшості людей, що їдуть за кордон, вартість життя зростає. Життя за кордоном, як правило, обходиться дорожче із-за того, що звички людей змінюються повільно і люди часто не знають, де і як робити покупки. В залежності від часу перебуття співробітника за кордоном поправки на вартість товарів і послуг можуть знижатись.
М/н фірми обчислюють розмір індексації вартості життя, використовуючи один із наступних варіантів:
-збільшують компенсацію, якщо вартість життя за кордоном вище;
-не зменшують компенсацію, якщо вартість життя за кордоном нижче;
-ліквідують диференціацію оплати праці, якщо менеджер повертається додому.
Існує також проблема посадового статусу. Переведення за кордон представляється більш привабливим, якщо співробітник розглядає його як підвищення. Як правило закордонне призначення супроводжується більш високою оплатою праці. Тому експатріанти порівнюють свою оплату з відповідною оплатою праці інших керівників у своїй країні і за кордоном.
Практика м/н бізнесу показує, що універсальної системи винагородження, яка була б прийнятною для будь-якого типу робітника і будь-якої країни, не існує.
2.Мотивація учасників процесу стратегічного планування в м/н фірмі
Мотивація - це процес спонукання себе і інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації.
Для кожної групи осіб повинні бути виявлені найбільш пріоритетні моменти мотивації, які мають особливе значення для ефективного виконання їх ролей і які з цієї причини упускати з виду вкрай не бажано.
Таке ранжирування великою мірою залежить від специфіки конкретної фірми ( яка, в свою чергу, залежить від країни базування і особистих переваг вищих керівників), яка визначає і розстановку показників, так і сам їх склад, тому загальні рекомендації тут можуть носити лише орієнтовний характер.
3.Використання міждержавних порівнянь у мотивації учасників
З урахуванням цього скористаємося системою показників, досліджених у відомій роботі Хофштеде по міждержавному порівнянню пов’язаних з роботою цінностей.
Особливості задач, що висуваються перед керівником підприємства (філії, відділення) як учасником процесу стратегічного планування, дозволяють розглядати уникнення невизначеності як характеристику, що відіграє важливу роль в його мотивації. Низьке значення цього показника (як, наприклад, в США - 11 балів, в Данії - 23 бали по 120-бальній шкалі) показує можливість і бажаність надання йому максимальної свободи вибору при розробці пропозицій щодо перспектив розвитку, у той час як високе значення (Японія - 92, Туреччина - 85) говорить про необхідність передачі місцевим керівникам більш визначеної інформації, що включає різноманітні прогнози, оцінки і пріоритети. У загальному випадку спроба залучити, наприклад, турецького менеджера у розробку стратегії м/н фірми, застосувавши до нього підхід, що виправдав себе з американським менеджером, призведе до сильного внутрішнього опору і, як наслідок, до недостатнього пророблення перспектив і низької ефективності роботи.