Суттєве значення в даному контексті мають дистанція влади і мужність.
Високе значення першого показника, що відображає виражену загальну звичку до централізації, автократичному стилю прийняття рішень і настроєність підлеглих на постійний контроль (наприклад, Індія - 77), означає, що процес підготовки пропозицій повинен бути досить добре організований; надання свободи у процедурному відношенні може створити у менеджера відчуття непотрібності його роботи і привести до відповідного результату. Навпаки, зарегульованість даної процедури і надмірний контроль з боку керівництва фірми буде сприйматись місцевим директором підприємства в Австрії (11 балів) або Данії (18) як прояв недовіри, що також не сприяє спільній праці.
Висока оцінка по другому показнику (Японія - 95) означає наполегливість, готовність до постійного змагання, націленість на успіх, що саме по собі передбачає активність у виборі перспектив; у той час вона вирішальним чином впливає на вибір стратегічних рішень і на характер пропозицій у перспективні плани фірми, відображаючи агресивний спосіб освоєння дійсності і, зокрема, ведення бізнесу. З іншого боку, низька оцінка (Данія - 16) говорить про велику націленість на людські відносини, гуманність, компроміси, про те, що робота - не самоціль; у цьому випадку керівництву фірми потрібно мати на увазі, що висунуті місцевими менеджерами пропозиції несуть на собі відбиток такого «м’якого» відношення до життя, а процес їх розробки потрібно активно стимулювати.
Що стосується останнього із запропонованих Г.Хофштеде показника - індивідуалізму, його вплив у стратегічному плануванні найменший, але теж відчутний. Чим нижче оцінка тут, тим більший вплив спроможні здійснити особисті взаємовідносини на дії менеджера, тим сильніша його віра в колективні рішення і відчуття належності до єдиної організації; підвищення оцінки відображає наявність більш раціональних мотивів роботи у даній фірми. Тому від менеджера із Колумбії або Пакистану (відповідно 13 і 14 балів) менше підстав очікувати сепаратистських задумів, але менше і підстав розраховувати на самостійність і об’єктивність оцінок; разом з тим ці оцінки будуть узгоджені з помічниками, а участь у роботах по стратегічному плануванню значною мірою продиктовано неформальними міркуваннями, замішені на емоціях. З іншого боку, директор американського підприємства (91 бал) майже цілком орієнтований на реалізацію власної ініціативи і на лідерство, не обов’язково обмежується масштабами філії; його пов’язують з фірмою відношення взаємної вигоди, а відповідно, розробка пропозицій для передачі плановій службі фірми повинна опиратись на стимулювання.
Коли говорять про стимулювання, як правило мають на увазі грошову винагороду за виконану роботу (хоча воно може сплачуватись також у вигляді цінних паперів, що суті не міняє). Але насправді крім грошей є і інші мотиви, що спонукають людей працювати: інтерес до даної діяльності, можливість привабливих контактів, соціальний статус і ін. - значимість яких змінюється у різних країнах; цю обставину необхідно враховувати при мотивації менеджерів у розглядуваній області. Справді, якщо у Японії основний сенс роботи - забезпечення засобів до існування (45,4% опитуваних), то можна чекати, що проблему участі японського менеджера у роботі у кожному другому випадку вдається вирішувати за допомогою грошей. Але цей підхід спрацює лише з одним із трьох американців і одним із чотирьох голландців; для останніх можливість займатись самою діяльністю майже така приваблива, як її оплата ( відповідно 23,5 і 26,2%).
4.Основні концепції мотивації
Теорії мотивації поділяються на дві категорії: змістовні і процесуальні.
Змістовні теорії мотивації основані на ідентифікації тих внутрішніх потреб, які заставляють людину діяти так, а не по-іншому. Це теорія ієрархії потреб А.Маслоу, двофакторна теорія мотивації Ф.Герцберга.
Процесуальні теорії мотивації основані у першу чергу на тому, як ведуть себе люди з урахуванням їх виховання і знання. Це теорія очікувань, теорія справедливості і модель мотивації Портера-Лоулера.
Теорія ієрархії потреб А. Маслоу. Учені, які вивчають поведінку людей, стверджують, що все, що ми робимо, спрямоване на задоволення певних потреб. За Маслоу, існує 5 категорій потреб людини. Він зобразив їх у вигляді піраміди:
1.Фізіологічні потреби: потреба у підтриманні життя (потреба в їжі, воді, повітрі); задоволення всіх потреб для підтримання нашого щоденного існування.
2.Потреба безпеки: вона охоплює потребу захисту від того, що може зашкодити нам, та потребу стабільності нашого життя.
3.Соціальні потреби: потреби любові, прив’язаності, відчуття належності до колективу.
4.Потреба відчувати повагу до себе: потреба поваги, престижу, визнання себе в очах інших; відчуття самоповаги і своїх здібностей.
5.Потреба самореалізації: потреба реалізації нашого потенціалу, використання наших здібностей у найбільш творчому і найповнішому обсязі.
1 і 2 - базові потреби;
3, 4 і 5 - вищі потреби.
За Маслоу, поведінку людей визначає безліч мотивів, що перебувають у певному співвідношенні один з одним. Про вищі потреби мова може йти тільки тоді, коли базові потреби більш-менш задоволені - теза, що сьогодні часто зазнає критики. Пов’язано це з тим, що нижчий, чи основний, рівень потреб - фізіологічні потреби і потреби, пов’язані з безпекою особистості, - вважається задоволеним для більшості працівників. Отже, переважно слід мати на увазі потреби вищого порядку. Треба зважити також на те, що середні й малі підприємства мають більше можливостей для задоволення соціальних потреб своїх працівників.
Розподіл потреб на дефіцитні та розвитку пов’язаний із факторами їх задоволення. Для менеджерів важливо враховувати, що дефіцитні потреби задовольняються за рахунок факторів так чи інакше зовнішніх стосовно особистості. До них належать їжа, зовнішнє довкілля, друзі й колеги та ін. Для їх задоволення потрібні зовнішні ресурси, що можуть бути недостатніми (дефіцитними). Що ж стосується потреб росту ї розвитку, то вони пов’язані головним чином з особистістю, її внутрішніми характеристиками. Насамперед це потреби в збагаченні змісту праці, поліпшенні його характеру.
Деякі фактори роботи, які допоможуть задовольняти різні потреби працівників.
Потреби й бажання людей, пов’язані з роботою
| Потреби | Що людина хоче мати від своєї роботи |
| Фізіологічні | -Зручне місце роботи-Мінімальна заробітна плата |
| Безпеки | -Безпечні умови праці |
| Соціальні | -Висока основна зарплата і преміальні-Спілкування-Дружні стосунки із співробітниками-Підтримка громадської діяльності на роботі й поза нею-Взаєморозуміння з керівником командного духу |
| Відчувати повагу до себе | -Цікавий зміст завдань-Просування по службі-Похвали і визнання з боку керівника-Оцінки високих результатів роботи і відповідна добавка до заробітної плати-Залучення до формулювання цілей-Делегування повноважень |
| Самореалізації | -Творча та перспективна робота-Участь у прийнятті рішень-Гнучкість і самостійність-Можливість для навчання |
Двофакторна теорія мотивації Герцберга. Розрізняє так звані гігієнічні фактори мотивації поведінки і чисті. Останні він називає мотиваторами. Виявив, з одного боку, фактори , що приводять до задоволення роботою, тобто є мотиваторами, а з іншого боку - гігієнічні фактори, що викликають незадоволення і діють негативно.
До мотиваційних факторів належать такі:
-успіх, пов’язаний з трудовою діяльністю;
-визнання працівника як особистості;
-зміст трудової діяльності;
-відповідальність за доручену ділянку роботи;
-можливості просування по службі.
Гігієнічними факторами мотивації поведінки є:
-загальні принципи підприємницької діяльності;
-фахову спроможність керівництва;
-винагороду за працю;
-міжлюдські стосунки;
-конструктивні умови праці.
Мотивацію поведінки працівника може викликати тільки сукупність мотиваторів. Щодо гігієнічних факторів, то вони часто спричиняють негативне ставлення до праці. Якщо позитивні впливи, як правило, непомітні й тому не впливають, на поведінку працівників, то недостатньо виявлені гігієнічні фактори викликають особливо негативне ставлення до праці. Іншими словами, якщо загальні принципи підприємницької діяльності знаходять схвалення працівників, то вони ніяк не впливають на їхнє ставлення до праці. А от коли ця політика викликає осуд з боку працівників, коли, власне, такої політики немає, тоді виникає незадоволення. Отже, гарне місце роботи не здатне тривалий період позитивно впливати на працівника, а погане - постійно негативно діє на нього. Підбиваючи підсумки, можна сказати: всі фактори, які безпосередньо впливають на трудову діяльність того, хто працює, мотивують його ставлення до праці. Підприємства, які занедбали цю ділянку організації праці й кадрової політики, врешті-решт зазнають від цього збитків, бо змушені вдаватися до інших регулярних заходів, які не завжди виявляються економічними.