Менеджмент (стр. 22 из 38)

Перевагами функціональної структури управління є:

1. Залучення до керівництва фахівців і більш компетентне і кваліфіковане рішення питань – виконання функцій управління

2. Можливість розвантажити лінійних керівників і спростити їхню роботу

3. Стимулює цільову і професійну спеціалізацію

4. Поліпшує координацію у функціональних областях

5. Тісний взаємозв'язок зі стратегією, завдяки виділенню ключових підрозділів

До недоліків функціональної структури відносяться:

1. Відсутність єдиноначальності, тому що виробничий персонал одержує розпорядження від декількох осіб.

2. Порушується єдність розпорядництва і відповідальності за роботу, тому що виконавець у цьому випадку одержує указівки відразу від декількох начальників (фахівців).

3. Ускладнюються взаємини і порядок підпорядкування в процесі виробництва.

4. Утрудняється керівництво діяльністю нижчих рівнів.

5. Дублюються в ряді випадків функції управління.

6. Розпорядження, що віддаються підлеглим можуть бути незв'язаними між собою і навіть суперечливими, тому що виходять від різних осіб.

7. З'являється можливість конфліктів між функціональними кадрами.

Лінійно-штабна структура управління.

Лінійно-штабна структура управління виникла в результаті злиття лінійної та функціональної структур. Вона заснована на сполученні єдиноначальності та функціонального поділу обов’язків та прав робітників апарату управління, що дає можливість з найбільшою повнотою використовувати позитивні риси лінійної та функціональної структур управління. Цю систему називають системою концентрованого управління.

Лінійно-штабну структуру управління широко пропагував А. Файоль. Він особливо підкреслював необхідність єдиноначальності, тому що "Тіло з двома головами в соціальному світі, як і у тваринному – чудовисько, йому важко жити".

При лінійно-штабній структурі управління в керівника – єдиноначальника є штаб, що складається з функціональних підрозділів ( відділів, бюро, груп, окремих фахівців), що відповідають визначеної функції управління (рис. 12.5.).

Сутність цієї структури управління полягає в тім, що керівництво в цьому випадку здійснюється паралельно «лінійним» апаратом і штабними (функціональними) службами.

Лінійне управління лежить в основі лінійно – штабної структури управління впливає на ефективність функціонування всього механізму управління. Воно засноване на принципах ієрархічності і єдиноначальності. Раціональна організація лінійного управління повинна відповідати ряду вимог:

1. Лінійне управління повинне будуватися виходячи з мінімальної кількості ієрархічно підлеглих ступіней управління.

2. Команди нижчестоящим ланкам лінійної структури управління не повинні видаватися "через голову".

3. Лінійна система управління повинна будуватися виходячи з раціонального співвідношення керівників і підлеглих.

Це керівництво діяльністю органів чи підрозділів нижньої ступіні керування по обмеженому колу питань, що відносяться до компетенції тієї чи іншої функції. Однак функціональне керування є методологічним і консультаційної в межах даної функції. Тому воно не може вступати в протиріччя з принципом її.

Лінійний апарат відповідає за кінцеві результати діяльності кожного виробничого підрозділу, а функціональні служби – за правильність планування, методів і форм роботи, за якість послуг які вони роблять лінійним підрозділам. Надані ними пропозиції повинні бути досить глибокими, продуманими і відпрацьованими.

Функціональним відділам необхідно постійно виявляти свою ініціативу в постановці питань по удосконалюванню всіх сторін виробничо-господарської діяльності керованих підрозділів, по впровадженню досягнень науково-технічного прогресу, аналізу виробництва, виявленню резервів виробництва і визначенню шляхів їхнього раціонального використання й ін.

При лінійно-штабній системі створюються соціальні ради, колегії де лінійні керівники разом з функціональними керівниками й експертами узгоджують свої рішення.

В умовах лінійно-штабної системи керування зв'язок між структурними підрозділами апарата й окремих виконавців будується у вертикальному і горизонтальному напрямках. Це обумовлює чітке розмежування лінійного керівництва з функціональним керуванням.

Таким чином, при лінійно-штабній структурі управління лінійне керування припускає вплив на процес виробництва по всій сукупності функцій; функціональне керування, доповнюючи лінійне, здійснює методичне керівництво роботами по реалізації даної функції керування. Тим самим забезпечується можливість, з однієї сторони, розвантажити лінійних керівників, а з іншого боку, підвищити якість, оперативність і ефективність керування за рахунок залучення до керування відповідних фахівців, що досконально знають дану галузь діяльності. Лінійно-штабна система керування дозволяє сполучити єдиноначальність з діяльністю компетентних фахівців.

Багаторічний досвід використання лінійно-штабних структур управління показав, що вони найбільш ефективні там, де апарату управління приходиться виконувати безліч рутинних, часто повторюваних процедур і операцій при порівняльній стабільності управлінських задач і функцій: за допомогою жорсткої системи зв'язків забезпечується чітка робота кожної підсистеми й організації в цілому. У той же час виявилися й істотні недоліки даної структури, серед яких у першу чергу відзначають наступні: несприйнятливість до змін в самої організації і в зовнішньому середовищі; закостенілість системи відносин між ланками і працівниками апарата керування, зобов'язаними строго слідувати правилам і процедурам; повільну передачу і переробку інформації через безліч узгоджень (як по вертикалі, так і по горизонталі); уповільнення прогресу управлінських рішень.

12.4. Види органічних структур управління організаціями

Різновидами структур цього типу є проектні, матричні і бригадні форми організації управління.

Проектні структури формуються при розробці організацією проектів, що охоплюють будь-які процеси цілеспрямованих змін у системі (наприклад, модернізацію виробництва, освоєння нових виробів чи технологій, будівництво складних об'єктів). Управління проектом включає визначення його цілей, формування структури, планування й організацію виконання робіт, координацію дій виконавців.

Одна з форм проектного управління – створення спеціального підрозділу – проектної команди (групи), що працює на тимчасовій основі, тобто в перебігу часу, необхідного для реалізації завдань проекту. До складу групи звичайно включаються різні фахівці, в тім числі по керуванню роботами. Керівник проекту наділяється так називаними проектними повноваженнями, що охоплюють відповідальність за планування, складання графіка ходу виконання робіт, витрат виділених засобів, а також за матеріальне заохочення працюючих. У зв'язку з цим великого значення набуває уміння керівника розробити концепцію управління проектом, розподілити задачі між членами групи, чітко намітити пріоритети і конструктивно підійти до ліквідації конфліктів. По завершенні проекту структура розпадається, а співробітники переходять у нову проектну команду чи повертаються на свою посаду. При контрактній роботі вони звільняються відповідно до умов угоди.

Розглянутого типу структури мають велику гнучкість, досить прості й економічні. До того ж вони дозволяють організації паралельно розробляти кілька проектів, не змінюючи звичної структури управління. Правда, при цьому виникає проблема розподілу ресурсів (у тому числі персоналу фахівців) між проектами, від керівників проекту потрібно не тільки вміле керування всіма стадіями життєвого циклу розробки, але й облік тієї ролі, яку вони грають у мережі проектів даної організації. Для полегшення проблем організації створюються органи управління з керівників проектів та використовуються матричні структури.

Матрична структура управління може бути охарактеризована як «ґратчаста» організація, побудована на основі принципу подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку, безпосередньому керівнику функціонального підрозділу, що надає персонал і інші ресурси керівнику проекту (чи цільової програми), з інший, - керівнику тимчасової групи, що наділений необхідними повноваженнями і несе відповідальність за терміни, якість і ресурси. При такій організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: із членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних підрозділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається їхнє підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів – відділів, служб (рис. 12.6).

У матричній організації члени проектної групи підкоряються як керівнику проекту так і керівникам тих функціональних відділів у яких вони працюють постійно. Керівник проекту має проектні повноваження.

Керівник проекту в матричній організації відповідає в цілому:

- за інтеграцію усіх видів діяльності і ресурсів які відносяться до даного проекту;