Менеджмент персоналу (стр. 3 из 4)

Отже, оплата праці в японських фірмах ґрунтується не на формальній, а на фактичній класифікації, яка полягає у здатності працівника не тільки виконувати свої службові обов'язки, а й орієнтуватися в будь-якому аспекті господарської діяльності своєї компанії, брати участь у розв'язанні її виробничих проблем. Цій меті служить система оплати праці, яка ґрунтується на участі працівників у прибутках фірми або в розподілі доходів.

Система участі працівників у прибутках фірми передбачає: створення за рахунок прибутків пенсійного фонду; оплату за рахунок прибутку праці менеджерів; разові преміальні виплати за підсумками року залежно від обсягу одержаного компанією прибутку.

Система розподілу доходів — це механізм розподілу додаткових доходів, одержаних підрозділом, в якому працює конкретна людина. Розмір преміальних виплат залежить від продуктивності праці, якості продукції, економії матеріалів, задоволення вимог споживачів, надійності роботи. Нині понад 30% японців одержують премії за гнучкою системою.

Специфічною особливістю японського менеджменту є комплексний підхід до управління якістю продукції, який полягає у залученні до цього процесу всіх виробничо-управлінських ланок — від проектування до збуту. Це означає, що всі без винятку ланки фірми повинні брати участь в управлінні якістю.

Суттєвою складовою загального механізму управління якістю є гуртки контролю якості товарів (ГКЯ) — організаційна форма спільного пошуку розв'язання проблем виробництва і якості безпосередніми виконавцями. Як правило, до ГКЯ входять 6—12 працівників виробничої дільниці, цеху: робітники, інженерно-технічні працівники (ІТП), керівники низового рівня. ГКЯ засідають відповідно до затвердженого адміністрацією плану — 2—4 рази на місяць. Для ведення засідань обирається керівник, нерідко змінний, інколи роботою ГКЯ керує консультант зі сторони. Засідають ГКЯ у позаробочий час, іноді — під час роботи. За результатами обговорення ГКЯ формулюють найважливіші проблеми (3—4 в рік) і складають плани їх розв'язання. Учасники гуртків регулярно наприкінці року виступають із звітами. У таких зібраннях беруть участь керівники компанії. З метою ефективної Роботи ГКЯ адміністрація використовує різноманітні матеріальні і моральні стимули. Кращі ГКЯ отримують право Маркувати свою продукцію власним клеймом. Для цьо-го учасників ГКЯ навчають методам визначення якості товарів, а самі гуртки включають у загальний організаційний механізм фірми. Роботою всіх ГКЯ керує спеціальний комітет на чолі з віце-президентом.

Основним принципом японського менеджменту є групова робота, яка пронизує всю фірму. Більшість із них мають зрозумілі і прийняті всіма працівниками кодекси поведінки, які правлять за ідеал. Як правило, формулюють його як девіз (наприклад, девіз компанії «Омрон»: «Працювати в ім'я кращого життя, кращого світу для всіх»). Такі девізи сприймаються як місія організації, і цим японські компанії відрізняються від американських і західноєвропейських.

В управлінні персоналом організацій пряме перенесення методів, які успішно зарекомендували себе в одній національній системі, може виявитися неефективним для іншої, оскільки в роботі з людьми багато важать ментальність, традиції, особливості духовного і соціально-економічного середовища, в якому виросли і сформувалися люди тощо. Наприклад, деякі корпорації СІЛА спробували запровадити у себе гуртки якості на взірець тих, що функціонують в Японії. Однак це не вдалося, оскільки американські робітники вважали неприйнятним для себе тратити сили на ці справи після закінчення робочого дня. На їх підтримку виступили профспілки. У багатьох японських корпораціях робочий день розпочинається з виконання працівниками гімну корпорації, що в багатьох країнах навряд чи буде прийнятним. Як і те, що в деяких західних країнах малодосвідчені працівники платять зі свого заробітку своїм більш кваліфікованим колегам за навчання. Загалом вітчизняні організації можуть багато запозичити з досвіду зарубіжних компаній задля забезпечення системного підходу до людського чинника як головної продуктивної сили суспільства, ціннісної переорієнтації працедавців щодо застосування сучасних методів роботи з людьми, формування сучасної корпоративної культури запровадження «м'якого» стилю керівництва, забезпечення діяльності виробничих підрозділів на засадах «управлінської автономії», використання сучасних мотиваційно-психологічних важелів впливу на людей, утвердження системи цінностей, які усвідомлюють і поділяють усі працівники і визначають еталони їх щоденної поведінки. Все це є запорукою створення привабливого іміджу організації в навколишньому середовищі як важливої складової її конкурентоспроможності.

2. Розкрити зміст понять, що характеризують вимоги до персоналу

Виробничо-господарська організація зацікавлена в тому, щоб професійно-кваліфікаційний рівень працівників відповідав цілям її стратегічної і поточної діяльності. Визначення його розпочинається з формулювання вимог до осіб, які бажають працювати на наявних в організації робочих місцях.

Робоче місце — частина виробничого або управлінського приміщення, виділена для окремої особи (Індивідуальне робоче місце) або групи осіб (колективне робоче місце), на якій розташовується відповідне устаткування для здійснення процесу праці.

Будь-яке робоче місце повинно розглядатися як система, що охоплює упорядкований комплекс елементів із мережею внутрішніх і зовнішніх зв'язків .

Комплексне розуміння завдань, пов'язаних із цілеспрямованою діяльністю людини, вимагає поділу місця праці на елементи, які впливають на перебіг процесу праці. Критична оцінка:цих. елементів повинна сприяти поєднанню досконалого організування праці з отримуваним ефектом від функціонування робочого місця.

Вимоги до працівників, обумовлені сутністю процесу праці, концентруються в картах опису їх робочих місць (табл.2.1).

Дані в другу колонку табл. заносить безпосередній керівник робіт, виконуваних на певному робочому місці або на групі споріднених робочих місць. Заповнення третьої колонки обов'язкове за умови проведення атестації (оцінювання) робочих місць. Його виконує комісія за спеціальною шкалою оцінок, що дає змогу оцінити і порівняти відносну «важливість» конкретних робочих місць для дільниці, цеху, підприємства.

Таблиця 2.1

Карта опису робочого місця

І. Назва робочого місця_________________

II. Характеристика виконуваної на робочому місці діяльності (операцій)__________________________________________

III.Детальний опис праці на робочому місці

Критерії	Словесний опис	Кількість балів
А1. Необхідний рівень виробничої підготовки
А2. Необхідний досвід
АЗ. Творче мислення
А4. Уміння
А5. Співпраця
Б1. Відповідальність за перебіг і наслідки праці
Б2. Відповідальність за рішення
БЗ. Відповідальність за керівництво людьми
Б4. Відповідальність за зовнішні контакти
Б5. Відповідальність за засоби і предмет праці
Б6. Відповідальність за безпеку інших осіб
В1. Фізичні зусилля
В2. Психонервові зусилля
ВЗ. Розумові зусилля
В4. Монотонність
В5. Психічне навантаження з приводу низького престижу праці
Г1. Матеріальне середовище праці
Г2. Ступінь можливого травматизму
Загальна кількість балів

Дещо інакше визначають вимоги до працівників залежно від сутності робочих місць управлінців. Опис робочого місця у цьому разі здійснюють за такою схемою:

1.Ідентифікація робочого місця:

Назва робочого місця.

Відділ (структурний підрозділ).

Дата складання опису.

Ідентифікаційний код.

Резюме.

Службове підпорядкування:

Вищий керівник.

Безпосередній керівник.

Співпрацює:

—із зовнішнім середовищем підприємства;

—із внутрішнім середовищем підприємства.

4.Обов'язки і коло відповідальності:

Головні обов'язки.

Другорядні обов'язки.

5.Кваліфікаційні вимоги:

Освіта (необхідна/бажана).

Досвід (необхідний/бажаний).

Схильність (необхідна/бажана).

Спеціальна підготовка (необхідна/бажана).

Якості особистості (необхідні/бажані).

Фізичні вимоги.

Умови праці.

Відносини з іншими робочими місцями.

На основі описів для кожного робочого місця може бути розроблений портрет, модель «ідеального» працівника .

Для того щоб зайняти певне робоче місце, претендент повинен мати відповідну професію. У межах однієї і тієї самої професії можуть здійснювати професійну діяльність працівники різної кваліфікації.

При розстановці працівників на робочих місцях важливо, щоб обсяг і складність робіт відповідали їхній кваліфікації. Неприпустимо, щоб працівник високої кваліфікації виконував роботи, які не потребують такого кваліфікаційного рівня, а на робочому місці, що потребує високої кваліфікації виконавця, не може працювати особа, кваліфікація якої нижча за складність робіт, які їй необхідно виконувати.

Професійно-кваліфікаційний рівень персоналу характеризується також професійною придатністю і компетентністю працівників.