Значної уваги у північноєвропейських країнах приділяють системі освіти, перекваліфікації та підвищенню кваліфікації персоналу. За допомогою закладів системи держава здійснює підготовку й перепідготовку персоналу, що допомагає підприємцям наймати працівників необхідної кваліфікації, і має можливість аналізувати та прогнозувати стан ринку праці, а підприємство організує підвищення кваліфікації персоналу. Фінансується система переважно за рахунок державного та місцевих бюджетів. У цілому країни вже давно перейшли на загальнодержавні системи безперервної освіти. Вона базується на таких принципах: навчання не обмежується віком, будь-який працівник повинен постійно навчатися, тобто поєднувати працю і навчання під час усієї трудової діяльності.
У системі безперервного навчання функціонують спеціальні вищі навчальні заклади, університети, курси. Під час навчання передбачається не тільки глибока, обґрунтована теоретична підготовка, а й отримання практичних навичок шляхом проведення тренінгів, стажування у національних, іноземних і закордонних фірмах. Компанії вважають за необхідне витрачати кошти на постійне підвищення кваліфікації та професійної підготовки своїх працівників для поглиблення ними знань і навичок у таких сферах, як маркетинг, менеджмент, логістика, фінанси. Це ґрунтується на постулаті, що інвестування в систему освіти, підвищення кваліфікації та перекваліфікації сприяє збільшенню конкурентоспроможності та економічному зростанню країни. Саме тому кваліфікація менеджерів цього регіону характеризується достатньо високим рівнем професіоналізму і у поєднанні з лютеранською діловою етикою забезпечує високі результати.
Важливою особливістю менеджменту у країнах Північної Європи є широке залучення найманих працівників до участі в управлінні компаніями. Наприклад, у Швеції забезпечення цього процесу здійснювалось у двох напрямках. По-перше, на законному рівні держава прийняла відповідні закони, якими гарантувала для профспілкам як представникам інтересів найманих працівників повноправні місця у радах директорів. По-друге, на рівні компанії було вдосконалено систему мотивації та здійснено організаційно-управлінську перебудову.
Зміна мотиваційного механізму створила економічне підґрунтя “участі в управлінні". Рішення з удосконалення системи мотивації були реалізовані двома методами: або шляхом “ участі в прибутках ”, або через розповсюдження різними способами між найманими працівниками акцій компаній, що також стало для них додатковим джерелом доходу. За другим методом, наймані працівники перетворились на співвласників компанії - відбулась зміна відносин власності.
Організаційно-управлінська перебудова стосувалася вдосконалення організації праці й переділу повноважень шляхом значного їх делегування керівникам нижчого рівня управління (майстрам, бригадирам). На великих підприємствах для зменшення монотонності й підвищення привабливості праці створювались “ автономні бригади ", в яких не було фіксованої вузької спеціалізації, і працівники за робочу зміну почергово виконували різні технологічні операції.
Це стало наслідком високої організації профспілкового руху. Через профспілки наймані працівники активно впливають на процеси прийняття рішень на всіх рівнях соціально-економічного управління, що унеможливлює виникнення соціально-трудових конфліктів. Кожен працівник має високий соціальний статус як результат розвитку системи соціального партнерства і усвідомлення вищим керівництвом цієї необхідності для досягнення цілей підприємства.
Концепція управління за результатами ґрунтується на тому, що управління є взаємодією між керівником та підлеглим йому персоналом і гармонійним поєднанням людських і усіх інших видів ресурсів організації для досягнення цілей і виконання її завдань. Концепція управління за результатами постулює, що жодна організація не становить ніякої цінності сама по собі, але вона є певною упорядкованою системою, що об’єднує окремих індивідів та їхні групи для досягнення визначених цілей.
Управління за результатами - це складна система управління, мислення й розвитку, за допомогою якої досягаються цілі, що визначені й узгоджені всіма членами організації. Система управління за результатами у кожній організації є унікальною, її зміст полягає у роз’ясненні кожному працівникові сенсу його праці, у створенні умов розвитку фізичних і розумових здібностей людини для досягнення спільно визначених результатів і поліпшення рівня життя. Праця, що є найважливішим чинником у системі управління за результатами, не має примусового характеру, тобто її зміст, послідовність, час і місце виконання зумовлені тільки результатами, які визначають керівництво і персонал.
Система управління за результатами складається з таких взаємопов’язаних елементів:
управління діяльністю, яке передбачає планування діяльності, визначення завдань організації, створення системи вимірювання діяльності, контролю за виконанням завдань, тобто реалізація загальних функцій управління;
управління персоналом, змістом якого є забезпечення співпраці між всіма членами трудового колективу, ефективна кадрова політика, навчання, інформування, спрямована на позитивні реакції мотивація працівників;
управління комунікаціями та інформаційним середовищем організації;
постійне вдосконалення з метою підвищення ефективності, управління функціонуванням організації.
В умовах переходу до управління за результатами персоналу приділяється головна увага, він вважається найціннішим ресурсом організації. Джерелом такого підходу є впевненість у тому, що кожна людина здатна до саморозвитку, є ініціативною і творчою особистістю. Але змінюються вимоги і до керівника. Він повинен бути демократичним, гнучким, готовим до співпраці, довіряти працівникові та делегувати йому повноваження, сприяти підлеглим у досягненні успіху, бути націленим на результат. Основним змістом діяльності керівника стає вплив на поведінку і дії людей через їхню мотивацію на досягнення цілей організації. Отже, у системі управління за результатами домінує ситуативно-демократичний стиль управління, якому притаманні такі риси:
уміння досягати результатів і бажання багато і наполегливо працювати для цього;
бажання і здатність нести відповідальність за доручену роботу й уміння приймати ризиковані рішення;
готовність починати процеси змін, керувати ними і використовувати їх в інтересах організації;
готовність використовувати відкритий спосіб управління, розвивати співробітництво;
мистецтво приймати швидкі рішення;
здатність одночасно зосереджуватися на сьогоденні і майбутньому;
здатність бачити зміни усередині організації та в її оточенні й ефективно їх використовувати;
готовність до результативної соціальної співпраці;
готовність до загального управління;
творчий підхід до своєї діяльності;
постійне вдосконалення, добра загальна психологічна і фізична форма;
уміння правильно організувати свій час;
готовність до мотивування себе і персоналу;
готовність працювати на чолі персоналу з високим рівнем професійної підготовки;
мати міжнародний кругозір.
Крім того, на результативність діяльності впливають такі фактори: швидкий розвиток технологій, вдосконалення управління, зміна цінностей, фізичний стан керівника, його особисте ставлення до постійного розвитку.
Упровадження системи управління за результатами здійснюється, як правило, за допомогою використання допоміжного засобу - “процесу сукупного розвитку” і здебільшого складається з трьох етапів:
“створення готовності до переходу” - послаблення сил, що підтримували організаційну структуру раніше, відкидання колишніх цінностей, правил, стилю управління (руйнування старої системи управління);
“перехід” - переоцінка цінностей, позицій і поведінки; звільнення творчих здібностей; свідомий розвиток; відчуття кожною людиною своєї значущості для організації;
“стабілізація" - створення механізмів, що підтримують діяльність трудового колективу і забезпечують ефективне функціонування організації; делегування більшої самостійності усім складовим організації та окремим індивідам; перетворення організації на природну сукупність мікроорганізацій, соціальну систему; окремий працівник стає активним суб’єктом управління.
Вважається, що період активного процесу сукупного розвитку становить від двох до п’яти років, залежно від стану розвитку стартової системи управління. Узагалі, він не має кінця, оскільки, по-перше, вимагає зміни парадигми соціально-економічного мислення і, по-друге, процес соціально-економічного вдосконалення є постійним.
Процес управління за результатами відбувається за такими етапами: визначення результатів; управління за ситуацією; контроль за результатами.
Етап визначення результатів починається з глибокого аналізу прагнень, на основі яких визначаються бажані результати для різних рівнів. Такі результати називаються ключовими: вони вимагають щорічної перевірки. Розрізняють такі типи ключових результатів: результати комерційної діяльності; функціональної діяльності; підтримки.
До результатів комерційної діяльності належать обсяг діяльності (оборот) підприємства, покриття витрат, рентабельність, використання капіталу (інвестиції, обігові кошти), змінні й фіксовані витрати. Функціональними результатами й цілями є кількість і якість виробленої продукції, ефективність використання енергії та сировини, виробничих потужностей. Результати підтримки, у свою чергу, сприяють досягненню комерційних і функціональних результатів. До зовнішніх результатів підтримки належать характеристика підприємства, групи продукції, що випускається, і кожного окремого виду продукції, відносини із зовнішніми пов’язаними групами. Результати підтримки усередині організації можна визначити стосовно рівня вмотивованості персоналу, атмосфери організації, використання робочого часу й засобів комунікації, тобто швидкості проходження інформації. Після виділення ключових результатів переходять до визначення засобів, за допомогою яких вони будуть досягнуті.