Место корпоративной культуры на современном предприятии (стр. 3 из 6)

Почему клиент разместит заказ именно в этой компании?

Почему стуит работать сверхурочно на этом предприятии?

Как могла бы называться книга об этой компании?

1.4 «Хорошая и «плохая» корпоративная культура

Какая культура является «хорошей» и какая «плохой» для бизнеса? Этот вопрос, наверное, задавал себе каждый руководитель, который задумывался над корпоративной культурой своей компании. Чаще всего ответ звучит так: культура должна быть сильной, ориентированной на прибыль и способствовать поддержанию дисциплины в компании. Наихудший ответ - такая культура, что и у «соседа». Наилучший ответ - соответствующая, или такая, которая поддерживает выгодное для компании поведение персонала. Если для компании, которая занимается местными маршрутными пассажирскими перевозками, ценно то, чтобы пассажиры экономили время, пользуясь ее услугами, и доезжали быстрее, чем на трамвае или троллейбусе, которые ходят по этому маршруту, то ценным для водителя микроавтобуса этой компании должно быть также время пассажиров, а не только отсутствие незанятых мест в микроавтобусе. И пятнадцатиминутные ожидания на остановке, пока микроавтобус вместит не меньше пассажиров, чем в нем свободных мест, должно стать отклонением от принятой неформальной нормы, а не нормой. С другой стороны, если в агентстве по продаже авиабилетов сотрудники относятся к клиенту, который позвонил, чтобы заказать билеты, как к человеку, который фактически платит им зарплату и от которого зависит их будущее, такое отношение определяет наилучшую для компании культуру и способствует обеспечению высокого уровня сервиса, благодаря чему услуги агентства пользуются спросом. Важными параметрами «хорошей» корпоративной культуры являются также однородность и сила. Компанией с однородной культурой легче управлять, и при этом меньше времени, денег и сил руководства тратится на то, чтобы найти разные подходы к сотрудникам, контролировать и координировать их поведение. Если же в производственном отделе ценным является стабильность ассортимента и отсутствие авралов, а в отделе сбыта основная ценность- это полное удовлетворение каких бы то ни было требований клиента, то такая неоднородность культуры, и даже несовместимость двух культур в одной организации, обязательно приведет к конфликтам между отделами и будет требовать значительных дополнительных усилий менеджмента. Сильная культура значит, что незначительные потрясения, скажем, такие, как приход нового сотрудника с абсолютно другой культурой, практически не изменят ту культуру, что сложилась в организации.

Рассмотрим несколько примеров «хорошей и «плохой» корпоративной культуры. В 70-х годах цели одного большого концерна формулировались как:

- Ежегодное увеличение оборота на 25 %

- Ежегодное повышение прибыли на 10%

В 80-е годы этого концерна уже не было. Еще один пример: экономическая политика одного немецкого химического предприятия, которого уже не существует сегодня, основывалась на следующих продекларированных принципах:

- Необходим экономический рост;

- Необходимо высокое качество продукции;

- Необходимо экономить;

- Необходима конкурентоспособность;

- Необходима открытость;

- Необходимо динамичное развитие.

А вот два примера того, какие принципы руководства могут принести успех предприятию:

- Принципы менеджмента фирмы «Тойои Дойч ланд ГмбХ»:

- Подавать пример подчиненным;

- Не оставаться равнодушным к сотрудникам;

- Меньше критики, больше понимания;

- Кто хочет иметь успех, должен подумать об успехе других;

- Быть требовательным к подчиненным и в то же время подбадривать и хвалить их;

В зависимости от целей компании, внешней среды, в которой она работает, персональной культуры сотрудников оптимальными, конечно, могут считаться разные культуры. Но в них в то же время есть общие элементы. Конструктивной считается ориентация компанийка потребителя, на развитие, совершенствование, лидерство. Но такая ориентация должна быть комплексной, то есть все элементы компании и элементы корпоративной культуры должны поддерживать такую ориентацию.

Существуют 4 фазы, или стадии, ориентации компании:

1. Продуктовая, или производственная, ориентация;

2. Сбытовая;

3. Конъюнктурная;

4. Маркетинговая ориентация и ориентация на потребителя как наивысшая ее стадия.

Интересно, что кроме разницы в некоторых функциональных подсистемах, компании в каждой фазе очень сильно отличаются и по своей корпоративной культуре.

Сотрудники предприятия, которое характеризуется производственной ориентацией, верят в то, что «раньше мы были известны всей стране, а теперь мы никому не нужны. Мы производим, а у нас не покупают. Но мы ж производим! И качество неплохое.» Основными ценностями в такой компании чаще всего являются рост производства, выполнения и перевыполнения плана, стабильность работы и оплаты и т.д. Отдел сбыта в такой компании распределяет продукцию среди тех, кто обратился в компанию и заказал ее.

На предприятии, которое находится на сбытовой стадии ориентации, верят в то, что «все, что произведено, должно быть продано. Любыми средствами!». Среди целей и ценностей компании: «Раскрутиться!», «Выжить!», «Заработать!», «Продать! Не имеет значения, как и кому, но выгодно!», «Живем, пока есть что продать». В такой компании качество товара и обслуживания и удовлетворение клиента не являются ценными, допускается давление на клиента, любые жалобы клиента после того, как товар был продан, не принимаются. Поскольку объем продаж и прибыль - основные ценности, такие компании очень ценят также минимизацию затрат любой ценой, экономию на всем, на чем можно сэкономить. Такая стадия - очень позитивный сдвиг в работе предприятия, которое находилось на этапе производственной ориентации, или является начальной
для многих новых созданных малых фирм. Имея такую ориентацию, можно достаточно быстро заработать, но потом также быстро обанкротиться, поскольку клиенты не станут работать с такой компанией в современных условиях больше одного раза. Хотя некоторые компании относительно успешно работают, находясь в этой фазе.

При конъюнктурной ориентации предприятия сотрудники верят в то, что «нужно производить только то, что сейчас пользуется спросом». Важно быстро и правильно реагировать на спрос, на изменения конъюнктуры рынка. Клиент ценится, если он - потенциальный покупатель товара. Сотрудники компании понимают, что качественный сервис является важным для того, чтобы клиент купил товар и, возможно, вернулся в компанию снова, чтобы купить еще. Снижение затрат для такой компании также важно, но выполняется оно размеренными темпами - персонал уже начинает считаться двигательной силой, поэтому ценным является также удовлетворение персонала.

При маркетинговой ориентации наивысшей ценностью является удовлетворение клиента. Сотрудники компаний верят в то, что они работают для удовлетворения потребностей клиентов, что желание клиента - закон. Ценными являются как внешние, так и внутренние клиенты (коллеги, сотрудники предприятия, непосредственные руководители или подчиненные). Норма поведения - отношение к клиенту с уважением, понимание клиента, внимание к нему и стремление обеспечить наилучший сервис и наивысшее качество продукции. В такой компании невозможно экономить на затратах на персонал или снизить затраты за счет отказа от дополнительных услуг клиенту. Наоборот, сотрудники такой компании верят в то, что затраты на дополнительный сервис клиенту окупятся, потому что клиент будет лояльным к компании и порекомендует компанию своим коллегам.

Основную массу компаний нельзя охарактеризовать как чисто «сбытовые» или «маркетинговоориентированные», поскольку в них присутствуют разные элементы от разных культур. Для того чтобы обеспечить переход к высшей стадии ориентации и получить полный желаемый эффект от такого перехода, нужно стараться достичь однородности культуры и системного соответствия ее элементов.

1.5 Изменение корпоративной культуры. Причины, сущность, механизмы

Когда же необходимо менять корпоративную культуру? Есть два ответа на это вопрос: во-первых, тогда, когда персонал по какой-то причине не ведет себя наилучшим для целей организации образом. И когда приходится контролировать, наказывать и дополнительно стимулировать определенные действия сотрудников компании. Это значит, что эффективное и результативное поведение не является «нормальным», «ценным», типичным и обычным. А второй ответ - постоянно. Культура не статична, не формализована, ее нельзя сформировать раз и навсегда, каждый новый человек, который приходит в организацию, привносит с собой новые ценности и нормы, которые не могут не повлиять на поведение других сотрудников организации. Изменения на рынке, во внешней среде, любые поступки влиятельных лиц (руководства) также влияют на определенные элементы существующей культуры. Это значит, что необходимо отслеживать такое влияние на культуру и сознательно им управлять для того, чтобы подходить ближе к поставленной цели. Но важно понимать, что и как должно меняться.

В компанию «Y» пришел новый заместитель, у которого был значительный опыт антикризисного управления. Последние несколько лет он работал директором трех предприятий, которые фактически поднял из руин. Руководитель компании «Y» поставил перед ним задачу увеличить объемы продаж компании и создать систему сбыта, которая могла бы работать эффективно. Увидев перед собой не очень эффективное предприятие, этот человек решил, что именно он должен делать для улучшения ситуации и как должен работать с персоналом, исходя из своего опыта руководства тремя предыдущими компаниями. Но у корпоративной культуры компании «Y» были значительные отличия от тех предприятий: в компании работали профессионалы высокого класса, которые были ориентированы на достижение. Ценным в компании считалось профессиональное и личностное развитие, качественное обслуживание клиентов. Нормой поведения был постоянный поиск нового, разработка инновационных продуктов и услуг. Прежде всего новый заместитель ввел жесткий режим экономии на всем, на чем можно, и контроль действий сотрудников, которые должны были во всем ему подчиняться. Хотя подобный подход работал на предыдущих его предприятиях, в данном случае он был абсолютно неприемлемым для той корпоративной культуры, которая сложилась в компании. Более того, когда он заявил со

трудникам о том, что планирует ограничить возможность сотрудников зарабатывать деньги в компании, фиксировать и сократить заработную плату для того, чтобы обеспечить стабильность работы и заработной платы, большинство сотрудников было просто шокировано. Для них стабильность рабочего места и заработной платы не были ценными, поскольку их профессиональный уровень позволял им выбирать работу в любой компании и диктовать свои условия. История этой компании еще не закончилась, но уже есть сигналы того, что сотрудники начали иначе относиться к работе, завершать свои дела «по звонку», даже если они не завершены, обслуживать клиента самым дешевым, а не наилучшим образом и стараться уделять больше времени своим проблемам, а не проблемам компании. Поскольку ключевыми факторами успеха компании были сервис, инновационность услуг, преданность клиенту и профессионализм персонала, сейчас компания, несколько увеличив объем продаж, потеряла нескольких очень важных клиентов и постоянно теряет свой имидж, который нарабатывался годами. И корпоративная культура, которую привнес новый руководитель, идет вразрез со стратегией компании.