В дальнейшем одновременно с ростом корпорации будет изменяться и форма организации контроллинговой работы. Для сохранения управляемости может потребоваться децентрализация функций управления. Как правило, первыми передаются функции сбыта и маркетинга, потом функция текущего контроля за производством, затем – функция контроля за финансовыми потоками. При этом создание в каждом дивизионе своей службы контроллинга происходит не при передаче функций сбыта и маркетинга, а незадолго перед передачей функции контроля за финансовыми потоками.
На практике функции контроллинга часто выполняет планово-экономический отдел. Он составляет плановые сметы затрат и калькуляции на отдельные виды продукции, работ и услуг, составляет на основании данных бухгалтерии фактические сметы затрат и калькуляции, определяет отклонения, занимается ценообразованием, проверкой калькуляций поставщиков и др. В связи с этим попытки создать на предприятии службу контроллинга может натолкнуться на сопротивление планово-экономический отдела. Однако нельзя недооценивать значение аналитической работы, и допускать, чтобы функции контроллинга выполнялись планово-экономическим отделом в свободное от его основной работы время. Основные обязанности планово-экономического отдела – расчет затрат и финансового результата по отделам, предприятию в целом, видам продукции, а не анализ хозяйственной деятельности предприятия.
Бывает, что служба контроллинга подчинена главному бухгалтеру, руководителю коммерческой службы или подразделения информационных технологий. Иногда служба контроллинга может входить в отдел аудита или внутреннего контроля.
Существует также мнение, что аналитическая работа на предприятии может вестись специально создаваемыми временными группами. Такая группа, в которую входят представители планового, финансового отделов и бухгалтерии, формируется для решения определенной проблемы в области аналитической работы и после ее решения расформировывается. Кроме того, аналитическая работа должна быть системной, она требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. Помимо аналитической работы, служба контроллинга решает задачи улучшения экономической работы предприятия (стратегические задачи), что также требует системного подхода. Поэтому наиболее целесообразным представляется создание отдельной службы контроллинга, независимой и равноправной с бухгалтерией, финансовым и плановым отделами.
Рассмотрим плюсы и минусы трех вариантов организации службы контроллинга на предприятии: отдел контроллинга, группа в составе планово-экономического отдела и временная группа.
Сбор информации (в том числе детализированной) проходит быстро, совершенствуется на системной основе документооборот, составляются методические указания по экономическому анализу и оценке инвестиционных проектов, скорость достижения целей контроллинга высокая. Из минусов можно отметить конфликт интересов планово-экономического отдела и отдела контроллинга, возможен отказ других служб предоставлять необходимые данные.
Плюсы – отсутствие конфликта интересов между планово-экономическим отделом и отделом контроллинга, значительное совершенствование процесса планирования, составляются методические указания по экономическому анализу и оценке инвестиционных проектов, возможность для отдела контроллинга пользоваться уже имеющимся потенциалом ПЭО. Минусы – традиционное мышление сотрудников ПЭО может тормозить контроллинговую деятельность, отсутствует альтернативная точка зрения (выводы делаются только со стороны ПЭО), задачи контроллинга могут отойти на второй план (так как у ПЭО много других задач), начальник ПЭО может отсечь информацию, с которой он не согласен, сотрудники регулярно привлекаются для текущей работы и поэтому не выполняют задач контроллинга.
Плюсы - аналитические отчеты высокого качества (так как работают команда специалистов из разных отделов). Минусы – работа по сбору информации продвигается медленно (только через приказы финансового директора), нечеткая ответственность за поддержание системы документооборота в актуальном состоянии, специалисты временной группы отвлекаются на текущую деятельность (что может служить оправданием за невыполнение задач контроллинга), проблемы с координацией расчетов и сбором данных для составления методических указаний по экономическому анализу и оценке инвестиционных проектов, конфликт интересов начальников различных отделов и финансового директора (начальники отделов хотят, чтобы сотрудники выполняли текущую работу), скорость достижения целей контроллинга – медленная.
1) Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг: учеб. по специальности «Менеджмент орг.» / Ю.П.Анискин, А.М.Павлова. – 2-е изд. – М.: Омега-Л, 2005.
2) Контроллинг как инструмент управления предприятием / Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. и др.; Под редакцией Данилочкиной Н.Г. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1999.
3) Попова Л.В., Исакова Р.Е., Головина Т.А.. Контроллинг. Учебное пособие. Москва “Дело и сервис”, 2003.
[1]Попова Л.В., Исакова Р.Е., Головина Т.А. Контроллинг. Учебное пособие. Москва “Дело и сервис”, 2003, стр. 11.
[2] Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг: учеб. По специальности «Менеджмент орг.» / Ю.П.Анискин, А.М.Павлова. – 2-е изд. – М.: Омега-Л, 2005, стр. 152.