Как показывает практика, в современном обществе могут создаваться как независимые ЦО, так и центры при крупных организациях, входящие в состав отделов управления персоналом.
ЦО, организованные на базе предприятий, могут быть временными и постоянными.
Для компании «Русская Трапеза» актуально ежеквартальное создание временного ЦО, основной целью которого является не только анализ потенциала управленческого персонала, но и организация дальнейших мероприятий, направленных на личностный и профессиональный рост оцениваемых. Штат работников такого центра состоит из руководителя отдела уп равления персоналом и секретаря-референта. С целью обеспечения справедливости и объективности результатов для проведения оценочных процедур приглашаются внешние эксперты. Как правило, оценка потенциала управленческого персонала занимает три дня. Рассмотрим мероприятия, которые проводятся в каждый из этих дней, более подробно.
День первый. В течение первого дня участникам предлагается проявить себя по пяти направлениям: 1) выполнение рутинной управленческой работы; 2) принятие решения в условиях риска; 3) обсуждение незнакомой проблемы; 4) презентация собственного проекта; 5) деловая переписка.
На выполнение рутинной управленческой работы каждому из кандидатов дается три часа, в течение которых он изучает заранее подготовленный экспертной группой пакет документов, приказов и других деловых бумаг и составляет ответы на письма и распоряжения. Не являются исключением непредвиденные ситуации, например поломка оборудования, приезд недовольного клиента или неожиданная проверка со стороны властных структур. С целью организации таких ситуаций ЦО заранее приглашает профессиональных актеров, которые всеми возможными способами пытаются вызвать у оцениваемых руководителей эмоциональную реакцию. По окончании трех часов с участниками проводится собеседование, позволяющее оценить их организаторские способности.
Далее, после получасового перерыва, руководители переходят к следующей процедуре — принятию решения в условиях риска. Данное упражнение проводится в форме деловой игры, в ходе которой всех участников разделяют на четыре группы, представляющие собой руководство четырех конкурирующих фирм. За отведенное время (два часа) каждая из групп с поправкой на экономический кризис принимает решение, касающееся производства товаров, ценообразования, инвестиций, кредитов. С целью упрощения деловой игры заранее оговаривается сфера деятельности организаций. Результатом выполнения данного упражнения является экспертная оценка навыков групповой работы каждого из руководителей.
После проведения деловой игры участники прерываются на часовой обед, во время которого они имеют возможность отдохнуть и поделиться впечатлениями друг с другом, и затем переходят к следующему упражнению — обсуждению проблемы. Рассматриваться могут самые разные вопросы, начиная с транспортировки оборудования и заканчивая управлением коллективом. Так, перед руководителями может быть поставлена задача выбора из ряда кандидатов наиболее подходящего для занятия определенной вакантной должности. Необходимо подобрать такого человека, который смог бы справиться с работой и найти общий язык с коллективом, а также убедить всех остальных участников, что именно этот кандидат сможет занять данную позицию. Для проведения этого упражнения эксперты заранее подготавливают портфолио и резюме претендентов на вакантную должность. Руководители изучают и анализируют предоставленные материалы, спе цифику вакансии, выбирают одного из кандидатов и продумывают агитационную речь. После всех выступлений проводится 40-минутная групповая дискуссия. Активность каждого из руководителей оценивают эксперты совместно с руководителем отдела управления персоналом по балльной системе.
После получасового перерыва участники переходят к следующему заданию — презентации проекта. Перед руководителями ставится задача разработать и представить высшему руководству решение смоделированной экспертами проблемы. Последняя может касаться любого аспекта производственной деятельность, например управления людьми, финансовой сферы и т.п. На подготовку решения отводится один час, а затем каждый из участников в течение 15 минут представляет разработанный им проект экспертам.
По окончании презентаций и после традиционного получасового перерыва руководители приступают к последнему упражнению, а именно к подготовке делового письма. Каждому из участников предлагается написать письмо, связанное с отказом или доведением до адресата отрицательной информации. Письмо должно быть тактичным и четким. Оценкой данного упражнения занимаются эксперты совместно со штатным психологом.
Как правило, мероприятия первого дня являются наиболее продолжительными, участники и эксперты ЦО иногда задерживаются в офисе компании до 21:00.
День второй. В течение второго дня руководители заполняют бланки различных психометрических тестов, личностных опросников, выполняют упражнения, позволяющие выявить их коммуникативные способности. Организацией данного процесса занимается штатный психолог совместно с руководителем отдела управления персоналом. Традиционно используются тесты на выявление общих и вербальных способностей, умения оценивать коллектив, личностные тесты (например, 16-факторный опросник Кеттела) и др. Также применяются и технические средства. Например, в учебном зале может быть организована демонстрация фильма (чаще всего детектива или любовной истории) с очень сложным и запутанным сюжетом. По окончании просмотра участники заполняют бланки, отвечая на вопросы по фильму.
День третий. Основная цель последнего дня — взаимная оценка участников мероприятий. Для этого эксперты подготавливают специальные бланки, в которых руководители оценивают друг друга по ряду параметров, определяя, кто из них является лидером, а кто рядовым менеджером.
Интерпретация полученных результатов осуществляется штатным психологом.
И наконец, после окончания всех мероприятий для каждого руководителя эксперты составляют характеристику с оценкой его управленческих способностей, навыков, потенциала, степени готовности к занятию более высоких должностей.
Также эксперты совместно с руководителем отдела управления персоналом подготавливают ряд рекомендаций, направленных на развитие потенциала оцениваемых и их дальнейшую самореализацию.
Итак, мы рассмотрели такой метод оценки потенциала руководителей, как ЦО, определили его достоинства и недостатки и на примере компании «Русская Трапеза» убедились в том, что организация ЦО на базе конкретного предприятия является несложной. Однако необходимо заметить, что на данный момент далеко не все компании используют подобные технологии для оценки потенциала своих сотрудников в связи с отсутствием специалистов-экспертов, а также по причине непонимания сути данных методов и результатов, которые в итоге могут быть получены. Только при наличии специальных знаний работа вышеописанных ЦО на базе предприятия сможет быть эффективной, компания сократит затраты, связанные с обращением в независимые ЦО, а участники оценочных мероприятий, в свою очередь, получат возможность дальнейшего развития.
ВЫВОДЫ
Резюмируя, можно сказать, что в современных экономических условиях для каждой организации большое значение имеет регулярный анализ КП ее сотрудников. Данный анализ необходимо проводить не только для формирования грамотной политики в области кадров, но и с целью психологического воздействия на персонал, его мотивации к дальнейшему развитию и самореализации.
Как показывает практика, ключевым аспектом анализа КП организации является оценка управленческого потенциала руководителей структурных подразделений. Работодатели могут использовать различные методы оценки потенциала руководителей, но наиболее эффективной с точки зрения соотношения экономических затрат и надежности является организация ЦО при крупных компаниях (при этом следует понимать, что при отсутствии необходимых знаний о технологии проведения оценочных мероприятий невозможно получить объективные результаты). Создание ЦО на базе конкретных предприятий будет способствовать улучшению качественного состава руководящих кадров, что приведет не только к увеличению производительности труда каждого структурного подразделения, но и к повышению конкурентоспособности компании в целом.