Методы управления затратами в системе контроллинга (стр. 4 из 4)

Рис.4. Нелинейные границы терпимости.

Границы терпимости не всегда следует жестко предопределять. Они могут уменьшаться при глубоком знании и прогнозируемости планируемого объекта. Границы терпимости также зависят и от значимости объекта контроля для всего предприятия. Чем выше значимость объекта контроля, тем уже должны быть заданы границы терпимости. Кроме того, границы терпимости необходимо дифференцировать по различным сферам ответственности. В случае управления по отклонениям может быть определена иерархия участия в анализе отклонений и выработке корректирующих мероприятий (см. рис.11).

Рис.5. Уровни ответственности за отклонения.

При достаточной величине границ терпимости контроллер и руководство предприятия лишь в исключительных случаях должны заниматься анализом этих отклонений. Чем уже границы терпимости, тем больше отклонений приходится исследовать. И чтобы более предметным был анализ, отклонения следует оценивать в соответствии с их влиянием на прибыль. Изучение воздействия на прибыль отклонений показателей является вторым критерием для их оценки.

Просто величины отклонений свидетельствуют в какой-то степени о качестве планирования, качестве реализации запланированной деятельности и бюджетной дисциплине. Но сами по себе отклонения еще ничего не говорят об их влиянии на величину прибыли. Поэтому, интенсивность анализа отклонений должна учитывать их значение при образовании прибыли предприятия. Так, например, 20-процентное увеличение расходов на канцелярские товары для офиса само по себе выглядит очень внушающе. Но снижение оборота всего на 3-5% повлияет на прибыль намного серьезнее. Поэтому необходимо оценивать различные отклонения по их степени влияния на прибыль и ранжировать необходимость анализа зарегистрированных отклонений.

Третьим критерием для оценки отклонений является заранее определенный ряд случаев (условий), в которых происходит определение и исследование отклонений. Например, отклонения по затратам на производство могут вычисляться регулярно, ежемесячно, и лишь при превышении границ терпимости отдельных элементов системы (рост потребления материалов или снижение выработки) начинается их анализ, который в ином случае проводился бы лишь один раз в квартал. Использование этого критерия позволяет значительно уменьшить число анализируемых отклонений.

Принадлежность отклонений по возможности должна определяться широтой их влияния. В большинстве случаев отклонение находится в пределах своего бюджета, однако часто бывает и причиной несоответствий в других бюджетах. Например, отдел сбыта свои цели по реализации не может выполнить в запланированном объеме из-за недостаточного производства изделий, или, например, высокий расход материалов в производстве может в ряде случаев вызываться низким качеством сырья и материалов и (или) пересортицей при их закупке.

В таком случае речь должна идти о контролируемых (т.е. релевантных) и неконтролируемых (нерелевантных, конъюнктурных) отклонениях. Известный английский ученый-экономист К. Друри определяет, что такой анализ дает более четкое свидетельство об эффективности деятельности организации и помогает не включать неконтролируемые отрицательные отклонения в отчеты о показателях работы менеджеров, чтобы не снижать мотивацию эффективно работающих сотрудников информацией об отклонениях, за которые они не отвечают.

Таким образом, сфера задач контроллера на предприятии будет простираться от фиксации отклонений до выработки корректирующих рекомендаций. Особое значение при этом приобретает определение индивидуальных границ терпимости для различных отклонений. Без заданных границ терпимости ответственность за выработку корректирующих мероприятий возникает при любом отклонении, что ведет к неоправданному росту усилий по многочисленным второстепенным отклонениям. По наиболее важным для контроля показателям деятельности предприятия границы терпимости следует заужать, тем самым актуализируя анализ отклонений и своевременную выработку корректирующих мероприятий.

Следующий эффективный инструмент контроллинга - система коэффициентов. Коэффициенты, как агрегированные математические показатели, активно используются в различных экономических науках. Поэтому особенностью их применения в контроллинге является включение в дерево коэффициентов информации о плановых, фактических значениях и об отклонениях, что делает достаточно наглядным и более эффективным процесс анализа отклонений и определения их причин. Для анализа отклонений по коэффициентам удобно строить "дерево ROI". ROI (Return of Investment) - относительный показатель эффективности функционирования предприятия - рентабельность капитала. Это соотношение характеризует эффективность использования всего капитала (собственного и заемного), вложенного в тот или иной бизнес. В прошлом веке, опираясь на ROI, была создана общая наглядная и ориентированная на управление система коэффициентов Du-Pont. Изначальная ориентация этой коэффициентной системы на менеджмент позволяет использовать ROI, как инструмент планирования и прикладного управления. Отклонения могут исследоваться по их причинам, а также можно проследить влияние отдельных изменинй на соответствующие "ветви" системы и на конечный результат. По всем видам доходов и расходов могут делаться перерасчеты для анализа корректирующих мероприятий и оценки их пригодности к использованию. Изображенная на рисунке 12 ROI-система сопоставляет план-факт и представляет собой структурированную расчетную модель, позволяющую обзорно видеть альтернативы действий и их влияние на ROI, как агрегированный показатель эффективности работы всего предприятия (или отдельных направлений его бизнеса).

Контроллеры при сопоставлении факта и плана и анализе отклонений несут ответственность за точность, профессиональность составления, своевременность проведения и предоставления заинтересованным лицам полученной информации. Кроме того, они должны инициировать при необходимости выработку корректирующих мероприятий менеджерами как на уровне отдельных функциональных звеньев предприятия, так и на уровне высшего руководства.

Рис.6. Использование коэффициентной системы Du-Pont для сопоставления план-факт.

Таким образом, число используемых в практике предприятий инструментов контроллинга, в том числе и по управлению затратами, неимоверно велико. Они включают в себя группы инструментов контроллингового учета, расчетов, планирование и бюджетирование, контроль и анализ за отклонениями. Все инструменты контроллинга направлены в первую очередь на непрерывную информационно-аналитическую поддержку принятия рациональных управленческих решений.

Список использованных источников

1. Ткач В.И., Ткач М.В. Управленческий учет: международный опыт. - М.: Финансы и статистика, 1994. - 244 с.

2. Дейле А. Практика контроллинга. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 336 с.

3. Друри К. Управленческий и производственный учет. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 1017 с.