Например, если бы в рассмотренной выше ситуации Генеральный директор делегировал полномочия по решения задач среднесрочного стратегического планирования своим непосредственным подчиненным, то каждый из задействованных информационных каналов сократился бы на одну ступень, что в сумме составило бы уже две ступени.
Тогда схематично весь этот процесс выглядел бы так, как изображено на Рис.31, где видно, что участие Генерального директора в решении задачи не требуется. А это, помимо уже описанных преимуществ, позволяет снять с плеч Главы фирмы лишнюю нагрузку.
Неформальная связь без уровневой дифференциации - это межличностные связи между разными структурными единицами, носящие непредсказуемый и не регламентируемый характер.
Это может быть межличностная связь между Генеральным директором промышленного предприятия и водителем из Отдела снабжения, основанная на родственных или других отношениях. Но, справедливости ради, следует отметить, что подобные связи иногда помогают очень оперативно и эффективно решать достаточно серьезные задачи, возникающие в процессе деятельности предприятия.
Механизм развития и расширения предприятия заключается в реализации следующих двух процессов:
Прием на работу новых сотрудников в уже существующие структурные подразделения;
Включение новых структурных подразделений в уже существующую организационную структуру управления субъекта предпринимательской деятельности.
Технологически первый и второй процессы схожи между собой, но лишь в той части, что второй никогда не обходится без первого. Поэтому мы рассмотрим только механизм второго.
Прежде, чем начать процесс внедрения нового структурного подразделения, необходимо убедиться в том, что организация готова к нему. Уровень готовности организации можно определить на основе оценки следующих признаков:
Наличие потребность организации в каких-либо функциях, выполнение которых имеющимися службами и подразделениями или неэффективно, или невозможно; так же может возникнуть необходимость в обособлении служб от структурных подразделений, в состав которых они входят по разным причинам;
Осознание всеми сотрудниками предприятия необходимости и целесообразности включения нового подразделения;
Готовность менеджеров из структурного блока, в который войдет будущий руководитель подразделения, для его принятия в свой коллектив;
Наличие необходимых кадров:
наличие будущего руководителя или комитета, способного выполнять его функции, обладающего необходимой компетенцией для практического осуществления функций будущего подразделения;
наличие необходимого минимального числа компетентных сотрудников будущего отдела.
Если по всем вышеперечисленным пунктам можно дать положительный ответ, то можно переходить непосредственно к подготовке предприятия для включения нового структурного подразделения, т.е. к приведению организации к функциональной готовности, которая включает в себя несколько этапов, напоминающих предъинвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную фазу реализации инвестиционного проекта:
Этапы разработки и обоснования метода внедрения нового структурного подразделения в организационную структуру управления субъекта предпринимательской деятельности:
анализ инвестиционных возможностей, т.е. оценка суммы, которую может вложить предприятие в формирование нового структурного подразделения;
заполнение анкеты[1], расчет эффективности и целесообразности инвестиционных вложений, составление пакета органиграмм будущей ОСУ данного предприятия и проведение необходимых исследований;
составление отчета о целесообразности внедрения нового структурного подразделения для высшего руководства компании;
Этапы внедрения нового структурного подразделения происходит в следующем порядке:
выделение или создание рабочих мест для будущего руководителя и его подчиненных;
разработка должностной инструкции для будущего руководителя нового подразделение;
при необходимости, обучение, необходимых для начала функционирования ной структуры, сотрудников предприятия;
далее следует выпуск следующих приказов по предприятию:
о формировании нового структурного подразделения;
о назначении на должность руководителя нового подразделения заранее подготовленного сотрудника или о назначении исполняющей обязанности руководителя некой структуры;
о назначениях на должности сотрудников образовавшейся структуры;
разработка руководителем нового подразделения должностных инструкций для своих подчиненных;
закупка всех необходимых материалов для начала функционирования нового подразделения;
Этапы эксплуатации вновь образованного структурного подразделения:
запуск нового подразделения;
целевое функционирование новой структуры;
обеспечение ее функционирования:
закупка необходимых ресурсов;
проведение ремонтных и отделочных работ в рабочих помещениях подразделения;
обновление кадрового состава;
повышение квалификации текущего кадрового состава и прочие мероприятия;
развитие и совершенствование подразделения.
Помимо перечисленных шагов формирования и эксплуатации нового структурного подразделения, необходимо провести следующую подготовку всей организации для включения нового подразделения:
продумать механизм циркуляции финансовых потоков, проходящих через подразделение;
создать предпосылки включения подразделения в общий документооборот предприятия и прочие связанные с ним мероприятия.
Предложенная схема внедрения нового структурного подразделения не является жестко формализованной. В нее можно включать, не приведенные здесь, другие этапы и операции или возможно исключение лишних. Но, общая структура, предложенного метода, может считаться универсальной, т.к включает все стандартные шаги формирования нового структурного подразделения на предприятии и не противоречит здравому смыслу и методам осуществления менеджмента на предприятии.
Данный метод может применяться не только для включения нового подразделения в ОСУ, но и для реорганизации уже существующих.
Также можно говорить о том, что периодическое изменение организационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности позволяет реализовать следующие цели:
преобразование эволюционным путем существующей организационной структуры управления;
расширение, развитие организации, как качественно, так и количественно;
поддержание гибкости ОСУ СПД, что немаловажно в современных условиях рыночной экономики РФ и пр.
Но, каким образом можно сделать вывод о необходимости внесения изменений в ОСУ СПД?
Индикаторами, показывающими состояние различных структурных единиц и их объединений являются результаты проведения оценки эффективности функционирования организационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности.
Произвести объективную комплексную оценку эффективности функционирования организационной структуры управления предприятия достаточно сложно, т.к необходимо учесть большое количество различных аспектов, имеющих свою особую специфику на каждом предприятии. Но, тем не менее, можно выделить два подхода к решению данной проблемы:
Финансовый подход к оценке эффективности функционирования организационной структуры управления субъекта предпринимательской деятельности - т.е. оценка того, насколько эффективны затраты на функционирование оргструктуры организации, включающие в себя следующие виды затрат:
Затраты на оплату работы менеджеров предприятия, которую можно ранжировать по подразделениям и по уровням управления, вплоть до отдельных структурных единиц;
Затраты на формирование, поддержку работоспособности и эффективности функционирования самой организационной структуры управления, которые могут быть представлены в виде оплаты консалтинговых услуг сторонней организации, затрат на отдельные мероприятия, такие, как собрание различного рода комитетов, поддержание их долгосрочного функционирования, финансирование работы экспертных советов или отдельных экспертов и т.п.
Закупка и ремонт различных материальных ценностей, необходимых для функционирования административного аппарата организации и связанные с ними эксплуатационные расходы.
Затраты на различные расходные материалы, без которых вообще не возможна работа менеджера. Оплата электроэнергии, без которой невозможно функционирование офисной оргтехники и пр.
Системный подход к оценке эффективности деятельности субъекта предпринимательской деятельности - т.е. оценка качества функционирования организации, как системы или их совокупности, которую трудно четко формализовать, но можно выделить следующие наиболее важные аспекты:
Оценка функционирования информационных потоков, характеризуемых по следующим позициям:
общее время реагирования;
интенсивность;
избыточность;
дублирование;
нестабильность;
погрешность;
форма представления.
Оценка качества решения поставленных задач, которую можно реализовать через анализ следующих позиций:
соблюдение, установленных для выполнения различных задач и достижения конкретных целей, временных и количественных характеристик;
наличие т. н. "узких мест" и эффективность их нейтрализации;