Модели и особенности менеджмента персонала (стр. 7 из 7)

Пример балльной оценки качества труда

Степень качества		Оценка в баллах
1		2
Работа выполнена:
На высоком уровне	5
На хорошем уровне	4
Удовлетворительно	3
Ниже среднего уровня	2
Неудовлетворительно	1

Приложение 5

Основные методы оценки результативности труда управленческих работников

Наименование метода	Краткая характеристика метода
1	2
Управление по целям	Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов.
Метод шкалы графического рейтинга		Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу - от “отл.” до “неуд.”. Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера.
Вынужденный выбор			Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, “много работает, “не ждет проблем” и др.). На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников.
Описательный метод		Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда.
Метод оценки по решающей ситуации			Основан на использовании списка описаний “правильного” и “неправильного” поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых “решающих ситуациях”. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках , выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными.
Метод анкет и сравнительных анкет				Включает набор вопросов или описаний поведения работника.
Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае - оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.
Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок	Основан на использовании решающих ситуаций (5 - 6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описания характеристик какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.
Метод шкалы наблюдения за поведением		Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат.

Приложение 6

Таблица 1. Оценка эффективности деятельности и уровень профессионализма управленческого персонала ООО «Елисейский»

Показатели	Наименование должности
Менеджерторговогозала	Гл. бухгалтер	Ст.продавец	Зав. складом	Продавец-консультант
Быстрота выполнениязадания	8	5	10	5	7
Правильностьвыполненияработы	9	7	10	8	6
Количество ошибок	10	9	7	7	81
Проявлениетворчества вработе	9	5	10	10	10
Баллы	36	26	37	30	31
Общий уровенькаждогосотрудника	Высокий	Средний	Высокий	Средний	Средний

Таблица 2 - Основные показатели премирования на ООО «Елисейский»

Основныепоказателипремирования	Запланированныйрост (снижение) в% (пункты,учитываемые врасчете)	Фонд оплаты по должностным окладам, тыс руб	Запланировано на текущее премирование		Размер премии в%кдолжностномуокладу
			Состояние по показателям премирования %	Тыс. руб.
Выполнение плана продаж	43,6	24000	За выполнениеплана на 100%(24000- 145 000)хЮ0= 16,5
Рост производительности труда	5	25,5	14000	1% роста(14000 145 000X 5) хх100=1,9
Снижениеиздержекобращения	0,6	145000	30,9	.17000	За 0,1 пункыснижения (17 000145 000 хх 0.6) х100=1,95
ИГО 10	145000	100	55000

Таблица 3 - Пример шкалы премирования по ООО

Продолжительность непрерывного стажаработы на данном предприятии(организации)	Коэффициент вознаграждения
От 1 года до 2 лет	1,0
От 2 до 3 лет	1,3
От 3 до 4 лет	1,6
От 4 до 5 лет	1,8
Свыше 5 лет	2,0

Таблица 4 - Расчет затрат на повышение профессионализма персонала

Сотрудники	Срок обучения	Затраты на обучение
Ст. продавец (3 чел.)	2 месяца, частичный отрыв от работы	2000x3x2= 12000
Гл. бухгалтер (1 чел.)	4 месяца, в отрыве от работы	1500x2-3000
Ст. Продавец (5 чел.)	6 месяцев, частичный отрыв от работы	1000x5x6 = 30000
Итого:	-	21000

Таблица 5 - График обучения управленческого персонала ООО

Месяц	Гл. Бухгалтер	Ст. менеджер-консультант	Ст. продавец-кассир	Зав. Операционным отделом	Менеджер по закупкам	Зав.складом
Январь	+	+	+	+	+	+
Февраль	+	+	+
Март	+	+	+
Апрель	+	+	+
Июнь	+	+	+
Июль	+	+	+	+	+	+
Август	+	+	+
Октябрь	+	+
Декабрь	+	+