Попробуем обобщить перечисленные ошибки и сформулировать основные принципы построения системы мотивации:
Простота и доступность. Чем проще и доступнее система мотивации — тем эффективнее она работает и больше отдача. Речь идет не о программном обеспечении, используемом для администрирования системы, а о самих принципах действия. Недопустимо пересечение, нагромождение, поглощение, повторение одних и тех же элементов (стимулов) мотивации.
Информирование всех сотрудников компании. Этого можно достичь, проведя совещания и беседы с руководителями структурных подразделений, распространив печатные материалы, брошюры с подробным изложением принятой в компании системы мотивации. Не забывайте о необходимости знакомить с этой информацией новичков.
Готовность преодолевать трудности по администрированию. Внедрить систему — полдела, гораздо сложнее обеспечить и постоянно поддерживать на должном уровне ее жизнеспособность. Сейчас на рынке предлагается достаточно много качественных прикладных разработок, которые позволяют интегрировать все нужные сведения из разных программ, используемых в компании. Можно установить целостное специализированное программное обеспечение (ПО) со встроенными функциями для администрирования системы мотивации. Главное — убедиться: это именно то, что нужно вашей компании.
Прозрачность системы мотивации. Ее достаточно сложно обеспечить, учитывая особенности нашего менталитета. Если за границей не принято говорить о своих доходах (коллеги могут делиться друг с другом впечатлениями, личными и семейными проблемами, но сумма контракта — табу), то наши люди, наоборот, с удовольствием обсуждают, кто сколько получает и, как правило, недовольны заработком. В любой компании всегда найдутся два-три человека, которые в курсе всех дел, в том числе и размеров зарплат. Это не бескорыстное хобби, с помощью такой "конфиденциальной информации" они манипулируют людьми (иногда осознанно), демонстрацией "осведомленности" подкрепляют свой авторитет.
При полной прозрачности систем дополнительного вознаграждения суммы, получаемые каждым сотрудником, становятся известны всем. Конечно, люди реагируют на разницу в выплатах каждый по-своему, но если эту информацию скрывать, то "разведчики" все равно ее узнают и разгласят, при этом мотивирующий эффект пропадет. Лучше действовать открыто, играя на чувстве соперничества: "У соседа есть, а я, что, — хуже?!" Соревнование уже само по себе мотивирует. Прозрачность системы мотивации важна также для того, чтобы все сотрудники чувствовали свою вовлеченность в общий процесс.
Исключением из этого общего правила должно быть только вознаграждение топ-менеджеров: большинству сотрудников подобная информация лишь добавит негативных эмоций. Талантливый топ-менеджер — это подарок судьбы, его нужно беречь и стараться удержать в компании.
Справедливость. Суммы выплат необходимо заранее планировать и распределять между подразделениями и сотрудниками. Весь персонал нужно ознакомить с общими правилами, каждый человек должен понимать, сколько может получить он сам и его коллеги. (Эмоций, конечно, не избежать, но открытых конфликтов и скрытых разочарований будет меньше.)
Гибкость. Регулярно пересматривайте систему мотивации, не внедряйте все разработанное в одночасье, "подбрасывайте" сотрудникам что-нибудь новое каждые четыре-шесть месяцев. (Но все изменения, как мы уже говорили, должны быть направлены только в сторону улучшения). Можно изменить стимулы, отменяя прежние и вводя новые. Важно, чтобы в этом был смысл и чтобы замены повышали заинтересованность персонала: слишком трудное, как и слишком легкое достижение цели не мотивирует.
Оптимальное соотношение размеров премии и должностного оклада. Общий размер дополнительных премий также важен. Для рядовых менеджеров он должен составлять не менее 30% общего дохода, для линейных руководителей — не менее 50–60%, а для топ-менеджеров и менеджеров по продажам — и более 100%. При нарушении оптимального соотношения премии и должностного оклада мотивирующее воздействие дополнительных выплат заметно снижается. Мотивация, если она действительно "зажигает" людей, способствует росту эффективности. Для "продажников" суммы дополнительного вознаграждения могут достигать и 300–400% оклада, при этом бывает, что какое-то время один менеджер по продажам получает в несколько раз больше другого — разрыв в оплате труда сотрудников, занимающих равные должности, зависит от степени агрессивности компании на рынке продаж.
Отсутствие "уравниловки". Размер материального вознаграждения должен быть адекватен достигнутым результатам.
Оптимальная периодичность выплат. Здесь тоже есть тонкости: для рядовых сотрудников выплаты целесообразно проводить минимум раз в квартал, для линейных руководителей — раз в полгода, для топ-менеджеров — раз в год (или по окончании конкретного проекта). Растянутые ожидания не всегда хорошо отражаются на качестве работы; слишком "далекий", пусть и большой приз, — не повод работать лучше прямо сейчас.
Постоянная обратная связь. Мало внедрить и грамотно администрировать систему мотивации, нужно постоянно изучать ее в действии, выслушивать мнения и отклики людей. Это поможет понять, действительно ли предложена рабочая стратегия, и получить материал для доработки и коррекции.
Вовлечение сотрудников. То, что человек помогал разрабатывать сам, всегда ценится им больше, чем готовая схема, "спущенная сверху". Вовлечению сотрудников способствуют личные встречи, совещания, мозговые штурмы, опросы, анкетирования, беседы. Система мотивации никогда не станет эффективной, если в ее создание не включатся все категории руководителей компании. Нужно постоянно подчеркивать, что система разрабатывается сообща. (Не стоит пытаться присвоить славу разработчика эффективной системы мотивации лишь себе — иначе этой славы не видать!) Вовлекая в сотрудничество руководителей и исполнителей, эйчар может стать для многих работников "золотой рыбкой", их благодарность гарантирует эффективную обратную связь.
Презентация новой системы мотивации. Не проводите это мероприятие в формате "для широкой аудитории" или посредством электронной почты. Помните: чем больше аудитория, тем выше вероятность того, что проект воспримется негативно. Поручите линейным руководителям сначала ознакомить подчиненных с новыми правилами, дать им время разобраться, просчитать, оценить и уяснить основные принципы новой системы мотивации. Важно, чтобы люди сами могли рассчитать свои доходы после ее внедрения. Разумно предоставить сотрудникам возможность протестировать программу, введя в нее базовые показатели прошлого года.
Бюджетирование системы мотивации. Необходимо тщательно просчитать бюджет, предусмотреть непредвиденные сложности. На Западе затраты на персонал составляют до 60% от валового дохода компании. У нас, к сожалению, работодатели еще не могут себе такого позволить — в нашей стране фонд заработной платы в среднем составляет 20–30% (с учетом и так называемых конвертов), в лучшем случае — 40%, но это редкие исключения. Поэтому советую попробовать "примерить" новую систему, просчитав показатели по результатам деятельности компании за прошедшие год-два. Определив, "где мы находимся и чего хотим", важно знать, какие дополнительные затраты понесет компания, если мы достигнем желаемого. Но заоблачных планов строить не следует: многие люди, особенно старше 40 лет, считают, что "лучше синица в руках, чем журавль в небе". Раздутые и размытые планы их не воодушевляют.
Есть еще одно исключение из правил. Акционеры могут не направлять прибыль на выплату дивидендов, если деятельность компании оставляет желать лучшего, но вопрос вознаграждения топ-менеджеров требует особой деликатности. Стратегически мыслящие собственники выплачивают — полностью или частично (но не символически!) — премию управленцам высшего звена даже в тех случаях, когда работа топов не оправдывает надежд акционеров. Ведь если компания зашла в тупик, кому как не руководителям высшего звена придется выводить ее из кризиса. Лишившись ключевых топ-менеджеров, можно остаться и без самой компании, устроив конкурентам праздник. Поэтому — "семь раз подумайте".
Менеджер по персоналу должен отвечать за привлеченный топ-персонал. То, что людей неправильно оценили, отобрали, поставили неверные или не свойственные им задачи — не столько их вина, сколько ошибка рекрутинга и упущение системы управления в целом. Чтобы избежать таких проблем, необходимо совершенствовать технологию оценки и отбора кандидатов на позиции управленцев высшего звена.
От теории перейдем к практике — попробуем совершить экскурсию по "миру живой мотивации".
Традиционно выделяют три типа мотивации:
1. Нормативная — побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения (как нынче модно говорить, создания "драйва") и т. п.
2. Принудительная — использование власти и угроз ухудшения удовлетворения потребностей работника (применение дисциплинарных мер и т. д.) в случае невыполнения им соответствующих требований.
3. Стимулирование — опосредованное воздействие на человека с помощью стимулов, побуждающих его к определенному поведению.
Третий тип — самый интересный, но более трудоемкий, капиталоемкий и требующий времени.
Еще одна типология подразделяет методы мотивации на нематериальные и материальные (см. табл). Нематериальные методы очень радуют работодателя относительной дешевизной, но для эйчара они трудоемки, требуют кропотливой работы и постоянного внимания.
| Нематериальные | Материальные |
| · Моральное поощрение и персональное внимание· Повышение должностного статуса· Взыскание· Стимулирующая работу система взаимоотношений | · Денежное вознаграждение· Повышение фиксированной оплаты труда· Ценные подарки· Обучение· Участие в программах распределения прибыли· Дополнительные льготы и премии· Социальная программа |
Установление дополнительных льгот и социальная программа очень трудоемки: необходимо проведение предварительного тщательного исследования и проработки.