19. Блинов А.А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.
20. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”)//Персонал-МИКС.-2002.-№ 2.
21. Губанов С. А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). // Экономист, №3, 1997.
22. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда. // Общество и экономика. №6- 2000г.
23. Комарова Н. Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, №10, 1997.
24. Леонтьев Д.А. Жизненный мир человека и проблема потребностей //Психологический журнал.-1992.-№ 2.
Приложения
Приложение 1
Оценка персоналом методов стимулирования, используемых руководством ООО “Строитель”[43]
| Метод | Оценка, средний балл | |||
| Рабочие | Специалисты | |||
| Создание условий труда | 4 | 4,4 | ||
| Вознаграждения:ЗарплатаНематериальные выгодыСоц. проблемы (решение) | удовлетвор.стимул | исполь-зование стимула | удовлетвор.стимул | исполь-зование стимула |
| 0,51,52 | 4,23,02,4 | 1,51,52,5 | 4,33,62,5 | |
| Безопасность:риск стать лишнимуважениестиль управления | 4,54,03,6 | 4,74,14,0 | ||
| Вовлечение в дела:знания целей, задач- коммуникацииучастие в решении проблем предприятияотношение в коллективе | 2,13,01,44,3 | 3,13,22,64,1 | ||
| Способность самореализации:карьераобучениерост мастерства | 2,12,13,2 | 3,52,03,8 | ||
| Интерес к работе:управление по целямсамостоятельностьответственность | 3,94,24,4 | 4,14,14,1 | ||
Приложение 2
Значение зарплаты для работника ООО “Строитель”[44]
| Показатели качества | Средний балл | |||
| рабочие | Специалисты | |||
| Важность | удовл. | важность | удовл. | |
| Потребность | 5 | 1,7 | 5 | 1,2 |
| Статус, самооценка | 4,5 | 2,8 | 5 | 3,1 |
| Степень значимости в сравненииЗарплатаинтересная работауважениеотношение в коллективе | 53,24,64,5 | 1,72,84,14,3 | 54,14,54,2 | 1,23,64,44,1 |
| Справедливость при оценке труда и определении величины зарплаты | 4,6 | 2,6 | 4,9 | 2,1 |
| Удовлетворенность системой оплаты | 3,5 | 1,2 | 3,2 | 1,4 |
| Удовлетворенность получаемой зарплатой | - | 0,2 | - | 0,5 |
| Сопоставление зарплаты с работниками своего отдела (участка) | 4,6 | 3,2 | 4,2 | 2,8 |
| Сопоставление зарплаты с зарплатой в регионе | 3,6 | 3,4 | 3,8 | 3,8 |
| Сопоставление зарплаты с зарплатой менеджмента | 3,2 | 4 | 4,1 | 3,8 |
[1] Теория управления: Учебник /Под общ. ред. Гапоненко А.Л., Панкрухина А.П. - М.: Изд-во РАГС, 2003. С.256.
[2] Заметим, что четкое и общепризнанное определение понятия мотивации отсутствует. Различные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения.
[3] Ильин Е.П. Мотивация и мотивы.-СПб.:Питер, 2002. С. 87.
[4] Блинов А.А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2001.- № 1. С. 88-101.
[5] Следует иметь в виду, что в жизни нет четких различий между “внешней” и “внутренней” мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены “внутренней” мотивацией, а в других - “внешней”. Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем не мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое.
[6] Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены
[7] Комарова Н. Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, №10, 1997. С.15
[8] Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их “вычленить” трудно. Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях.
[9] Составляющие этого взаимодействия способны изменяться во времени, меняя направленность и характер действия мотивов. Отсюда даже при глубоком изучении мотивационной структуры человека, системы его действия, возможны совершенно непредвиденные изменения в поведении человека и неожиданная его реакция на мотивирующие воздействия.
[10] Согласно теории менеджмента, чтобы развить трудовую активность посредством мотивации, необходимо устранить неэквивалентность отношений «работник – общество», добиться наиболее полного удовлетворения потребностей человека за счет высокопроизводительного труда. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в присутствии других работников.
[11] Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. –Спб.: Фирма, 2005. С. 102
[12] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2003. С. 206.
[13] Валентность – это удовлетворенность или неудовлетворенность вознаграждением, оценка ценности вознаграждения. Если отношение к вознаграждению негативное, то валентность отрицательна; если вознаграждение имеет ценность – положительна; если же безразличное – нулевая.
[14] Егоршин А.П. Управление персоналом. –Н.Новг.: Дело, 2003. С. 72
[15] На основании вышеуказанной формулы видно, что степень мотивированности человека, необходимая для решения организационных задач, будет создаваться путем обеспечения достаточно высокого уровня ожиданий и неотрицательной валентности, то есть подчиненные должны осознать, что от их усилий зависит определенные результаты труда, за которым последует вознаграждение.
[16] Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают быть средствами мотивирования. К высоким результатам ведет ясность и определенность целей, четкость и конкретность в их постановке. В то же время их расплывчатость, аморфность вызывает распыление усилий, а поэтому и соответствующий результат. Чем больше он привержен им, тем упорнее он будет следовать им, несмотря на сложность, специфичность и иные препятствия.
[17] В рамках партисипативного управления работники получают право самостоятельно принимать решение, касающиеся средств и методов выполнения поставленных перед ними задач, привлекаются к консультированию по специальным вопросам; получают возможность самостоятельно контролировать свою работу.
[18] Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика». 2007. №5 С. 48
[19] Думается, что потребность в деньгах у работника растет до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие.
[20] Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.
[21] Так как использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.
[22] Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. –СПб.: Канди, 2005. С.98
[23] В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате определенных действий. На многие стимулы человек реагирует не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.
[24] Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в ее делах, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь либо же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.