0,1 х 2,7+0,2 х 2,5+0,7 х 2,4=2,45.
Таким чином можна побачити, що найбільша мотивуюча сила у першого варіанта, а далі на другому місці по привабливості йде третій варіант. У відповідності з теорією очікування підприємству слід зробити вибір на користь першого варіанту.
При втілені даної мотиваційної моделі в практиці управління підприємством необхідно пам’ятати, що за цією теорією мотивація людини до діяльності визначається рівнем і структурою очікувань результатів другого роду і ступенем їх зв’язку у свідомості робітника з результатами першого роду. Тому в якості обов’язкових умов успішного мотивування необхідно знати структуру, валентність і величину очікування результатів другого роду. При цьому варто пам’ятати, що не може бути єдиного підходу до всіх робітників, тому що очікування результатів другого роду у всіх індивідуальні. Крім цього потрібно досягти ув’язки в свідомості робітника результатів другого року з результатами першого роду. Використовуючи різноманітні прийоми, менеджер для успішного управління підлеглими можна побудувати управління організацією таким чином, що б робітник був впевнений, що, працюючи на досягнення організаційних цілей, він тим самим створює умови для найкращого досягнення результатів другого рівня.
Даний математичний алгоритм моделі мотивації праці дасть можливість здійснити якісну та кількісну оцінку функціонування моделі на ВАТ "Володимирецький молочний завод", спрогнозувати імовірний вплив визначальних характеристик, факторів зовнішнього та внутрішнього середовища мотиваційної моделі на вихідні параметри фінансово-господарської діяльності.
Для здійснення ефективної мотиваційної політики у наступному періоді необхідно звернути увагу на можливе покращення традиційних методів мотивації та створення нових, прогресивних методів, що забезпечать досягнення певного соціального ефекту.
При нарахуванні заробітної плати працівникам підприємства ВАТ "Володимирецький молочний завод" за виконану ними роботу можна враховувати ступінь її творчості, новизни, самостійності виконання, ступінь відповідальності та спеціалізації. Справедлива оцінка трудової діяльності за цими критеріями сприятиме підвищенню мотивації працівників.
Такою універсальною базовою методикою може вступати кваліметрична оцінка роботи працівників. Оцінка роботи працівників усіх категорій через оцінку кількості чи обсягу виконаних робіт, своєчасності й якості їх виконання прямо пов’язана з кінцевими цілями підприємства. Перший етап експерименту із кваліметричної оцінки роботи працівників полягає у самообліку праці, зокрема в тому, що кожний працівник підрозділу впродовж місяця записує в оціночний лист усі виконані ним завдання, попередньо сформулювавши їх як завершені роботи. Окрім того, всі виконані роботи характеризуються тривалістю робочого часу, яку кожний виконавець сам для себе визначає орієнтовно. Терміни виконання визначаються вищестоящим керівником. Наприкінці місяця результати праці розраховують за формулами, враховуючи якість, кількість та своєчасність виконаних робіт, претензій, що надійшли на певних виконавців.
Запровадження цієї системи нарахування надбавки за високу кваліфікацію дасть змогу вирішити такі проблеми:
припинити конфлікти на підприємстві, зумовлені виплатою чи не виплатою винагороди;
змусити працівників активно займатися впровадженням новацій, на що раніше, як правило, не вистачало часу;
стимулювати працівників підприємства займатися конкретними справами, переглянути організацію праці на своїх робочих місцях;
в адміністрації зникли б проблеми з тимчасовою заміною працівників (через хвороби, відпустки тощо), оскільки останні можуть замінити один одного. Метод кваліметричної оцінки може бути представлений у наступному вигляді (табл.3.2):
Таблиця 3.2
Кваліметрична модель оцінки складності робіт, які виконують
| Фактори складності робіт (і) | Вагомість робіт (А) | Критерії оцінки факторів (j=l,2,3,. .) | ЗначенняКритеріїв (Xjj) |
| Ступінь творчості | 0,30 | Праця:творча;формально-логічна;технічна. | 1,00,60,2 |
| Ступінь новизни | 0,25 | Робота:лише розпочинається;повторюється нерегулярно;повторюється регулярно, впродовж кварталу. | 1,00,50,2 |
| Ступіньсамостійностівиконання | 0, 20 | Виконання роботи:самостійне;за загального керівництва начальника чи згідно із інструкцією;за безпосереднього керівництва начальника. | 1,00,60,2 |
| Ступіньвідповідальності (через масштаб виробництва) | 0,15 | Відповідальний:за колектив;за роботу групи (2 і більше працівників);лише за себе. | 1,00,60,3 |
| Ступінь спеціалізації | 0,10 | Робота:різнопланова із усіх робіт підрозділу;різнопланова за визначеними розділами певної сфери;однопланова вузькоспеціалізована. | 1,00,60,1 |
| Разом | 1,0 |
Для розрахунку комплексної оцінки складності кожної роботи необхідно використати наступну формулу:
Кскл. = ∑АiXij, (3.2)
де А - вагомість робіт;
X - значення відповідних критеріїв оцінки факторів.
Для прикладу візьмемо деякі зовсім випадкові дані з таблиці:
Кскл= 0,3 x 0,6+0,25 x 0,5+0,2 x 1,0+0,15 x 0,6+0,1 x 0,6=0,655
Цей коефіцієнт перемножується на час роботи працівника, чим цей фактичний час збільшується на цей коефіцієнт і оплата праці проводиться уже за нововизначеним часом. Таким чином, виконуючи роботу різного ступеню складності, працівник має можливість донарахувати собі додатковий час, а разом з тим і додаткову оплату. Проте, слід враховувати, що запровадження даного коефіцієнта в практичній діяльності ВАТ "Володимирецький молочний завод" викличе зміни у структурі і обсягах фонду оплати праці.
Важливим елементом винагороди працівника за його працю є премії.
Вважається за необхідне розробити підходи до формування преміальних систем для працівників основної діяльності, виходячи з принципів, що повинні стати правилами, а саме:
система повинна бути досить проста і зрозуміла кожному працівнику;
система повинна бути гнучкою, що дає можливість відразу ж заохочувати кожен позитивний результат роботи;
розміри заохочення повинні бути економічно і психологічно обґрунтовані (більше і рідше; частіше, але менше);
заохочення персоналу важливо організовувати за такими показниками, що сприймаються кожним як правильні;
системи заохочень повинні формувати в працівників відчуття справедливості матеріальних винагород;
системи заохочень повинні сприяти підвищенню зацікавленості працівників у поліпшенні не тільки індивідуальної роботи, але і роботи в "ділових зв’язуваннях" з іншими співробітниками.
працівники повинні бачити чіткий взаємозв’язок між результатами своєї роботи і діяльністю підприємства (до чого можуть привести помилки співробітників і до чого ведуть успіхи кожного з них) [33, с.121].
Виходячи з цих правил запровадимо на ВАТ "Володимирецький молочний завод" розробити нову систему преміювання. Запропонуємо ввести преміальну систему для стимулювання працівників основного виробництва, а саме: операторів виробництва, водіїв навантажувачів, техніків технічного відділу. Від безпосередньої роботи цих співробітників залежать виробничі показники: обсяг і якість випущеної продукції. Техніки технічного відділу не виробляють продукцію, однак від їхньої компетентності, зацікавленості, уміння швидко усунути несправність залежить час активної експлуатації устаткування, його ефективність роботи. Беручи до уваги той факт, що працюють тільки дві лінії, зупинка однієї з них на довгий час може привести до падіння ефективності виробництва, що неприпустимо.
Начальник зміни, контролер складу за структурою компанії відносяться до більш високого рівня. Мотивуючим фактором для них є сама заробітна плата, її рівень та рівень особистої відповідальності. Для дотримання їхньої повної незацікавленості в результатах підрахунків ефективності, кількості зробленої і прийнятої лабораторією якості продукції вони виключені з преміальної системи, як і інженери з якості, роль яких - бути незалежними контролерами випущеної продукції.
Основним фактором, що оцінюється та стимулюється, є продуктивність ліній, що виражається в кількості зробленої за зміну продукції. Максимальна кількість продукції, котру можна було б зробити на даному устаткуванні без його модернізації, дорівнює 500 коробкам готової продукції. Доцільно здійснювати підрахунок не упакуваннями, а саме коробками готової продукції (кожна з який містить 24 упаковки). Цю кількість продукції (500 коробок) можна було зробити за 8 годин безупинної роботи устаткування, що є технологічно недоцільним, оскільки устаткування вимагає технічного обслуговування і технологічних зупинок для заправлення стрічки, регулювання параметрів. Крім цього, існують позаплановані зупинки для ревізії лінії і підготовки її до упакування іншого виду продукції.
Тому максимально можливою продуктивністю є 90% (що дорівнює випуску протягом 8-годинної зміни 450 коробок продукції). Мінімальна продуктивність залежить від стану устаткування, якості сировини (його щільності, вологості) і від професійної майстерності операторів виробництва. При налагодженні устаткування була досягнута середньомісячна продуктивність 60%, протягом року роботи середня продуктивність досягла 70% з тенденцією до постійного зросту. Із зростанням професійної підготовки операторів випуск 350 коробок на лінії за зміну (відповідно 70% ефективність лінії) є режимом, що не вимагає від операторів додаткових зусиль. Автор вважає, що робота з продуктивністю 70% оплачується заробітною платою. Недостатньо ефективна (менш 70%) робота повинна мати під собою які-небудь об’єктивні чи суб’єктивні причини, усуненню яких повинні приділити увагу керівник виробництва і керівники змін. Премії при такій продуктивності не виплачуються. Доцільно стимулювати продуктивність для досягнення більш високого рівня в проміжку між 70 і 90%, що дозволить більш ефективно використовувати устаткування і робочий час.