Вся процедура найма представлена как последовательность точных шагов. В первую очередь важно понять, какой продукт должен производить человек на данной должности. Чем больше информации о вакансии, тем легче будет найти сотрудника. Далее: правильно написать объявление и, в зависимости от должности, определить круг поиска – где это объявление разместить. На третьем этапе происходит отсев по резюме с помощью определенных критериев отбора. Следующий этап - тестирование отобранных кандидатов. Здесь используеся технология международной компании «Performia». В зависимости от сложности и значимости вакансии применяются конкретные тесты. По результатам тестирования выбирают 2-3 человек и с каждым из них проводят подробное интервью на продуктивность. Оно структурировано и многовариантно: последовательность вопросов определяется ответами кандидата. О достоверности ответов судят по специальным индикаторам. Для выявления личностных качеств существует тест из 200 вопросов. Он позволяет выяснить, с помощью каких инструментов человек решает ту или иную проблему в своей жизни. Мотивацию определяют с помощью специальных показателей: по ответам соискателя на вопросы. И уже потом следует проверка знаний.
В агентстве считают: если отсутствует продуктивность, необходимые личностные качества и мотивация, то проверка знаний не нужна. И еще. Если человек достиг каких-то результатов (а отбирают по резюме именно таких), значит и какими-то знаниями он обладает. Так же важным этапом является – наведение справок о кандидате. У многих есть предубеждение против наведения справок, однако это необходимо. И завершающий этап – принятие решения.
3.3 Подробнее о некоторых методах отбора персонала
Согласно опросам руководителей российских компаний, интервью, как простой и недорогостоящий метод оценки персонала, сегодня используют в 98% российских фирм. Однако простота использования этого метода и сравнительно небольшие издержки не означают, что интервью обладает низкой достоверностью. По данным зарубежных специалистов в области управления персоналом, при грамотном использовании этого метода его прогностическая валидность может доходить до 60%. Причем универсальной технологии проведения интервью не существует – каждый руководитель выбирает свои инструменты для оценочного собеседования, порой самые неожиданные.
По форме отбора сотрудников интервью чаще всего делят на биографическое, критериальное и ситуационное.
Биографическое интервью строится на основе вопросов о биографических данных кандидата (фактов жизни, прошлого опыта и т.д.) и может быть полезным при первой встрече с кандидатом. Такой вид интервью активно используют в большинстве российских компаний. Однако, как считают специалисты в области управления персоналом, пройти биографическое интервью не так просто. У соискателя не оказывается заранее заготовленных ответов, а придумать «на ходу» правдоподобные детали из прошлой жизни достаточно трудно.
Критериальное интервьюпредставляет ряд заранее подготовленных вопросов, направленных на изучение поведения кандидата в предлагаемых ситуациях в будущей работе в данной компании. Вопросы при таком интервью направлены на получение от кандидата ответов, описывающих будущие ситуации, где он продемонстрировал бы требуемое поведение.
Ситуационное интервью (или case-интервью) представляет собой серию гипотетических вопросов, которые задаются кандидату для оценки его в рассматриваемых ситуациях.
Тестовое задание должно помочь определить профпригодность и потенциал кандидата к выполнению конкретных задач.
Однако, поскольку предиктивные возможности теста ограничены (он не позволяет сделать точный прогноз на будущее), работодателям имеет смысл пользоваться тестированием только как дополнительным инструментом в процессе принятия решения, ни в коем случае не следует отводить ему определяющую роль. Тестирование может проводиться как в письменной форме, так и по телефону, в процессе личного общения, а также через Интернет.
Существует несколько типов тестирования:
· Когнитивное, определяющее способности кандидата к обучению, анализу и самостоятельному решению задач
· Профессиональное, помогающее оценить потенциальную результативность работы, мотивирующие факторы, лидерские качества и навыки межличностного общения. Тестирование может также выявить степень интереса к работе и ценностные установки
· Личностное, позволяющее спрогнозировать, как кандидат будет вести себя при решении рабочих задач
· Специализированное, оценивающее конкретные профессиональные навыки, которые необходимы для данной вакансии
· Проверка физической подготовленности к работе (если должность подразумевает ограничения по здоровью), тесты на алкогольную и наркотическую зависимость и т.д.
Для проведения Центра оценки(assessment centre)требуется несколько обученных наблюдателей и несколько методик оценки. Записи наблюдателей по отдельным упражнениям объединяются вместе на финальной встрече ассессоров. Затем ассессоры совместно выставляют оценки по компетенциям, обсуждая каждого кандидата на основании имеющихся записей.
Центр оценки можно охарактеризовать как “набор различных методик, дающих возможность кандидату в стандартизованных условиях продемонстрировать навыки и умения, наиболее существенные для успешного выполнения данного вида работы". В Центр оценки могут входить как все составляющие упражнения, так и только некоторые из них. В Центр оценки обычно входит индивидуальное деловое упражнение, имитирующие реальную работу с документами. Кроме того, используются устные презентации, ролевые игры, упражнения, имитирующие консультационные ситуации, упражнения на анализ проблем, упражнения, имитирующие собеседование, аналитические письменные упражнения и групповую дискуссию без лидера.
· Групповая дискуссия без лидера – это упражнение для Центра оценки, в котором группа кандидатов встречается для того, чтобы обсудить проблемы, относящиеся к работе. В процессе совещания за поведением кандидатов наблюдают для того, чтобы оценить их способности к взаимодействию, лидерству и коммуникации.
Потенциальные проблемы:
1. Не подходит для оценки очень большого количества кандидатов из-за больших временных и финансовых затрат на обучение наблюдателей.
2. Так как все группы будут различными по составу, возможны жалобы кандидатов на предвзятость и несправедливость.
3. Процесс не стандартизирован.
· Ролевая игра – это упражнение для центра оценки, в котором кандидат принимает на себя роль исполнителя некоторой работы и должен пообщаться с каким-либо человеком в рабочей ситуации. Обученный ролевой игрок ведет себя в соответствии со своей ролью, определенным образом реагируя на поведение кандидата.
Потенциальные проблемы:
1. Не подходит для группового администрирования
2. Трудно включать в эти упражнения содержательные области работы
· Индивидуальное деловое упражнение: кандидату дается некоторое время на то, чтобы ознакомиться с материалом и в письменной форме указать, какие действия он предлагает предпринять по каждому из проблемных пунктов. Когда отведенное время заканчивается, все материалы, сделанные записи, письма и меморандумы собирают; после этого с ними работают ассессоры. Иногда с кандидатами впоследствии проводятся интервью для того, чтобы уточнить, какие действия они предприняли и почему. Если нет возможности провести интервью, может использоваться опросник.
· Устная презентация: кандидату дается время на то, чтобы спланировать свое выступление, сделать заметки. Аудиторию изображает ассессор. По окончании выступления кандидату обычно задают вопросы, относящиеся к теме выступления или не связанные с ним непосредственно.
На сегодняшний день Центры оценки используются во множестве областей, включая промышленность и бизнес, правительственные организации и вооруженные силы, образовательные институты и органы безопасности, для отбора персонала на супервизорские и управленческие позиции, для работы в сфере продаж и управления. Центры оценки различаются по продолжительности и набору упражнений.
3.4 Характеристики методов отбора персонала
Любой метод оценки при отборе кандидатов должен обладать двумя важнейшими характеристиками — надежностью и валидностью. Надежность означает, что повторные замеры дадут тот же результат, что и предыдущие, т.е. на результаты оценки не влияют сторонние факторы. Валидность означает, что данный метод измеряет именно то, для чего он предназначен. Максимально возможная точность информации, получаемой специально разработанными методиками в научных исследованиях, ограничена техническими факторами и не превышает 0,8.
Интересно, что надежность различных методов оценки располагается в интервалах:
0,1 - 0,2 — традиционное интервью
0,2 - 0,3 — рекомендации
0,3 - 0,45 — профессиональные тесты
0,5 - 0,6 — структурированное интервью, интервью по компетенциям
0,5 - 0,7 — когнитивные и личностные тесты
0,6 - 0, 7 — ассессмент-центр
И в заключение, приведу характеристику различных методов отбора персонала.
| Метод отбора | «ЗА» | «ПРОТИВ» |
| Тесты способностей | Позволяют успешно прогнозировать эффективность работы в широком спектре видов деятельности Обычно легки и недороги в администрировании | Их использование может вызвать негативный отклик Тесты физических способностей могут быть дорогими в разработке и администрировании |
| Квалификационные тесты | Квалификационные тесты имеют относительно высокую валидность Легки и недороги в администрировании Вызывают меньший негативный отклик, чем тесты способностей и письменные тесты на проверку знаний | Письменные тесты на знание работы могут вызывать негативный отклик Квалификационные тесты могут быть дорогими в разработке и администрировании |
| Биографические опросчики | Легкое и недорогое администрирование Присутствуют определенные свидетельства валидности Может помочь уменьшить негативный отклик, порождаемый другими тестами и процедурами | Возможны опасения относительно конфиденциальности Возможно получение ложной информации (информацию необходимо проверять) |
| Интервью с работодателем | Структурированные интервью, основанные на анализе работы, могут иметь высокую валидность Позволяет уменьшить негативный отклик, вызываемый другими тестами | Структурированные интервью обычно имеют нужные показатели валидности Для того, чтобы интервью давало качественные результаты, интервьюер должен обладать отличными навыками проведения интервью (может помочь соответствующее обучение) |
| Личностные опросники | Обычно не вызывают негативного отклика Некоторые из них обладают предсказательной силой в отношении конкретных ситуаций Могут уменьшить негативный отклик, вызываемый другими тестами и процедурами Легки и недороги в администрировании | Нужно различать клинические и профессионально ориентированные опросники Возможно получение социально желательных ответов Проблема конфиденциальности (использовать только в составе батареи методик) |
| Требования к образованию и опыту | Могут использоваться применительно к техническим и профессиональным должностям для выявления неподходящих и некомпетентных кандидатов | В ряде случаев трудно продемонстрировать необходимость образования и опыта для работы на данной должности |
| Тесты на честность | Обычно не вызывает негативного отклика Показали себя валидными в ряде случаевЛегки и недороги в администрировании | Проблема конфиденциальности: можно использовать только в составе батареи методов оценки Возможны ложные или социально желательные ответы Может требоваться специальная подготовка для администрирования и интепретации тестовых баллов Не следует применять к тем сотрудникам, которые уже работают |
| Проверка рекомендаций и характеристик | Могут использоваться для проверки информации, предоставленной кандидатом Способствует предоставлению кандидатами более точной информации | Отзывы почти всегда положительны; они обычно не позволяют дифференцировать хороших и плохих работников |
| Центры оценки | Позволяет успешно оценивать эффективность работы или обучения, управленческий потенциал и лидерские навыки Целостный подход к оценке персонала Проверка рекомендаций и характеристик | Дорогие в разработке и администрировании Требуется специальный тренинг для ассессоров |
Заключение