Новый подход можно было применять для управления людьми. Работодатели были вынуждены отойти от подхода, основанного на уступках, иерархии авторитетов и ограниченной свободе действий сотрудников, и использовать метод, при котором придавалось большее значение отношениям, основанным на высоком доверии, командной работе и наделении полномочиями, и который предусматривал приверженность сотрудников компании и использование их опыта.
Кроме того, изменения в экономических секторах и на рынке труда сместили политическое равновесие в сторону работодателей, что облегчило введение наделения полномочиями и других механизмов вовлечения сотрудников в деятельность компании. Так, например, скандинавские эксперименты были обусловлены политической и экономической ситуацией, сильным рабочим движением и правительственной поддержкой, однако условия в период формирования движения за наделение полномочиями были совсем другими.
В этот период набирало активность и движение за качество. Хотя его принципы были разработаны японскими компаниями еще в конце 1950-х - начале 1960-х гг., на Западе интерес к нему достиг пика в 1980-е гг. - сильное влияние движения за наделение полномочиями очевидно. При использовании TQM участвующие в процессе работники осуществляют постоянные усовершенствования, что вводит в деятельность элементы идентификации задач «снизу вверх».
В результате TQM может наделить сотрудников полномочиями для делегирования функций, которое прежде было прерогативой обладателей более высоких должностей, и тем самым закрепить их участие в принятии решений на перманентной основе.
Таким образом, функции контроля качества частично передаются рабочим. Руководители могли бы использовать их знание производственных процессов, чтобы добиться куда более высокого качества продукции, поставив менеджменту задачу создать условия, которые облегчили бы эту деятельность. Однако предполагается, что деятельность руководителей ограничена диагностированием улучшений в их собственной работе и что они не обязательно сумеют их добиться, если только организация не перешла к полуавтономной деятельности, сочетающей власть с ответственностью. Менеджеры среднего звена стимулируют участие, командную деятельность и делегирование ответственности и подотчетности, и это помогает внушать работникам гордость, удовлетворенность и улучшать их работу. Считается, что практика непрерывного усовершенствования повышает вовлеченность сотрудников в процесс принятия решений, хотя практически не обсуждается, о чем именно идет речь: о вовлечении в относительно низкой степени, сосредоточенном на выполнении задачи, или о более серьезной форме участия и совместного принятия решений. На практике главная двусмысленность TQM заключается в том, что, хотя работодатели и стремятся к приверженности и наделению своих сотрудников полномочиями, повышенный контроль рабочего процесса является краеугольным камнем данной концепции.
Кроме того, инициативы по передаче полномочий стимулировал крайне негативный фактор.
В 1980-е и 1990-е гг. вопросы рационализации и сокращения штатов были очень актуальными.
В этом контексте наделение полномочиями стало настоятельной потребностью бизнеса, поскольку теряющие кадры организации больше не могли функционировать как прежде. При таких обстоятельствах передача полномочий была неизбежна, поскольку задачи следовало перераспределить среди сотрудников, оставшихся в организациях и попавших в новые условия. Таким образом, вопросы обогащения и удовлетворенности работой были вторичными в сравнении с самим выполнением работы. Такого рода соображения отразились в движении реинжиниринга бизнес-процессов.
ПРЕДПОСЫЛКИ НАДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЯМИ
Поскольку в традиционных исследованиях редко упоминается это понятие, легко можно предположить, что наделение полномочиями - это просто новое явление. Многие авторы пишут о нем как о веянии времени, не рассматривая его в историческом контексте. Однако можно утверждать, что, хотя наделение полномочиями в его нынешней форме отражает недавние события, заложенные в его основу идеи имеют гораздо более долгую историю становления.
Наделение полномочиями во многих отношениях можно рассматривать как отрицание традиционной классической модели менеджмента, предложенной Тейлором и Фордом, при которой путем масштабной экономии и разделения труда изготавливались стандартизированные продукты, а рабочие совершали отдельные повторяющиеся операции. Считалось, что экономный человек находит компромисс между высокими доходами (внешняя мотивация) и низким уровнем жизни рабочих.
Для обоснования применения наделения полномочиями использовались два основных направления аргументации. Во-первых, аргументом служил демократический гуманизм, который обычно рассматривался как реакция на излишества научного менеджмента и на проблемы отчуждения. Это видение человеческой натуры, присущее просвещенным менеджерам, можно найти в работе Д. Мак-Грегора и его конструктах «теория Х» и «теория Y». В то время как «теория Х» предполагает, что сотрудники не любят работу, увиливают от ответственности и мотивированы исключительно финансовыми соображениями, «теория Y» придерживается более позитивного взгляда на человеческую натуру, предполагая, что сотрудники предпочтут самоконтроль и содействие организации с тем, чтобы удовлетворить свою потребность в самореализации.
Эти предположения отражены также в работах психологов-гуманистов, таких как Маслоу (модель иерархии потребностей) и Херцберг (теория мотивационной гигиены). Участие в принятии решений должно было удовлетворять потребности личностного роста (в самореализации и удовлетворении) и с помощью этого механизма повышать мотивацию и результаты работы. Школа социально-технологических систем подчеркивала необходимость одновременного планирования технических и социальных компонентов, чтобы оптимизировать оба этих комплекса, а исследование их влияния на угледобывающую промышленность Британии показало, как можно перестроить работу на существующей технической базе, чтобы сохранить такие традиционные характеристики, как многосторонность опыта и высокая степень автономности. В 1970-е гг. движение за качество труда (QWL) консолидировало и развило эти идеи, реализовав их на практике (больше всего известны примеры шведских автомобилестроительных заводов, таких как завод Volvo в Кальмаре). Кроме того, утверждалось, что достижения в более широком политическом и социальном контексте, включая повышение уровня образованности рабочих, привело к более высоким ожиданиям относительно трудоспособного возраста.
Во-вторых, существует и экономический аргумент в пользу передачи полномочий, имеющий преимущественно прагматический характер. По-началу предполагалось, что у сотрудников есть возможность внести вклад в успех организации, и поскольку они ближе к рабочей ситуации, то могут предложить усовершенствования, которые не сможет предложить менеджмент в силу своего места в иерархии. Наделение полномочиями смогло бы повысить удовлетворенность работой и сократить текучесть кадров, т.к. сотрудники чувствовали бы себя более ответственными за решение корпоративных задач. Кроме того, поскольку они получили бы полномочия, это снизило бы потребность в сложных и дисфункциональных системах контроля, вследствие чего эффективность работы повысилась бы.
В 1980-е гг. новая организационная парадигма подкрепила эти доводы. Переход к кастомизированным продуктам и более гибким структурам рассматривался как новый способ получения конкурентного преимущества, а это означало повышение сфокусированности на труде как на ресурсе, а не только статье расходов. Более того, считалось, что условия труда стали более сложными, чем в дни научного менеджмента, и быстрее меняются. Предполагалось, что это чрезвычайно важно для достижения более высокой гибкости в использовании персонала. Вместо того чтобы пытаться контролировать сотрудников, им следует предоставлять большую свободу действий, чтобы улучшить обслуживание и добиться более высокого качества работы. Этот аргумент отражал необходимость более быстрого принятия решений на меняющемся рынке, на котором сотрудники, теснее всего связанные с клиентом / продуктом, находятся в лучших условиях для принятия решений по соответствующим вопросам, чем прежде.
У всех этих теорий есть общее положение: рабочие являются неиспользованным ресурсом, обладающим знаниями и опытом и заинтересованным в вовлечении в принятие решений, а работодатели могут предоставить для этого благоприятные возможности и необходимые структуры. Кроме того, предполагается, что участие в деятельности, скорее всего, приведет к удовлетворенности работой и к принятию более качественных решений, отчего выиграют и работодатели (за счет повышения эффективности труда), и рабочие (благодаря удовлетворенности работой) - в общем, при таком сценарии выиграют все.
КЛАССИФИКАЦИЯ ВИДОВ НАДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЯМИ
Главная проблема заключается в том, что термин «наделение полномочиями» использовался практиками и учеными слишком свободно. В простейшем значении наделение полномочиями вполне обоснованно ассоциируется с перераспределением власти, но на практике оно обычно рассматривается как форма вовлечения сотрудников в принятие решений, разработанная руководством и призванная создать приверженность и повысить вклад сотрудников в деятельность организации. Хотя некоторые виды вовлечения сотрудников могут предоставить последним новые каналы, повышающие их влияние на работу, де-юре они не подразумевают наделения персонала какой-либо властью. Обязанность вовлечения сотрудников в принятие решений возлагается на работодателей.