Новые формы построения организации (стр. 2 из 7)

Проведение изменений - это стадия, в рамках которой происходят апробация новой линии поведения и освоение новых профессиональных навыков. Собственно изменение иногда называют интервенцией, когда начинается реализация специального плана обучения руководителей и работников. Данная стадия может состоять из нескольких этапов. Кроме того, для успешного проведения изменения необходимо наделить работников полномочиями, с тем, чтобы они были в состоянии осуществить запланированные преобразования.

Следующая стадия - "замораживание" предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они воспринимаются не на уровне умозаключений и эмоций, а встраиваются в повседневную деятельность работников. Данная стадия преследует цель закрепить обретенные ценности или отношения. На этом этапе работники получают вознаграждение за принятие изменения. Влияние новых образцов поведения оценивается и закрепляется, получаются новые данные, свидетельствующие о положительных переменах в деятельности организации. Новое состояние укореняется в организационной культуре, а сами изменения начинают восприниматься как нормальная, неотъемлемая часть деятельности.

Джон П. Коттер, известный специалист в области анализа и развития организаций, предложил более детальную, восьмиэтапную последовательность организационных изменений независимо от их масштаба, получившую в последнее время широкое распространение. Это следующие этапы:

1) убеждение людей в необходимости перемен;

2) создание команды реформаторов;

3) видение перспектив и определение стратегии;

4) пропаганда новой концепции будущего;

5) создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях;

6) получение скорых результатов;

7) закрепление достигнутых успехов и углубление перемен;

8) укоренение изменений в корпоративной культуре. Первые четыре этапа перемен нужны, чтобы расшатать окостенелый старый порядок. На этапах с пятого по седьмой активно вводятся новшества. На заключительном этапе изменения внедряются в корпоративную культуру и начинают укореняться. Ниже приведены основные принципы управления изменениями и распространенные ошибки, характерные для процесса трансформации организации (рис.1).

Основные принципы управления изменениями

Осуществлять только необходимые и полезные изменения.

Быть готовыми к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.

Проводить эволюционные преобразования.

Вырабатывать адекватные (позитивные) стратегии для противодействия каждому источнику сопротивления.

Вовлекать в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.

Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.

Рассматривать процесс изменения организации как долгосрочный, уделять особое внимание стадиям "размораживания" и "замораживания".

Идентифицировать проблемы, которые не удалось решить в процессе изменений.

Рис.1. Распространенные ошибки, характерные для процесса организационной перестройки, и их последствия.

Важно учитывать, что ни одна крупная перемена не происходит легко в силу ряда обстоятельств. К числу тормозящих факторов относятся замкнутость корпоративной культуры, засилье бюрократов, парализующих любую инициативу, узкоместническая политика руководства, низкий уровень доверия людей, отсутствие опыта работы в командах, избыток самоуверенности и недостаток лидерских качеств у менеджеров среднего звена, а также свойственная людям боязнь неизведанного. Те, кто осуществляют реформы, должны хорошо представлять себе эти факторы и разрабатывать конкретные планы их преодоления.

При осуществлении каждого этапа перемен необходимо избегать ошибок, характерных для процесса трансформации организации и вызывающих серьезные последствия (рис.1). О возможных ошибках при осуществлении организационных перемен необходимо знать заранее, чтобы иметь возможность предотвращать неблагоприятные последствия.

1.4 Типы организационных изменений

Расширенная концепция организационных изменений включает как структурный, так и кадровый аспект. В рамках структурного подхода делается попытка с помощью изменений в организационном регулировании (например, организационных планов, описаний отдельных ролевых функций) создать благоприятные рамочные условия для достижения целей организационного развития. Кадровый подход заключается в проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников (развитию персонала) и стимулированию их готовности к принятию и осуществлению изменений. Экономическая и социальная эффективность опирается на комбинацию обоих подходов.

Цели и стратегии. Многие типы плановых организационных изменений влекут за собой модификацию организационных целей и стратегий. Некоторые плановые изменения, вызванные локальными проблемами или условиями, могут исходить от нижних уровней организации и отвечать целям местных отделов или рабочих групп. Обычно изменение целей и стратегии является только начальной точкой изменения других аспектов деятельности организации. Если целью является новый продукт, то это требует исследований и разработок, нового производства и, возможно, нового персонала и структур. Постоянное улучшение финансовой работы ведет к таким изменениям, как повышение эффективности (снижение потерь, рост производительности), сокращение накладных расходов и др. Достижение такой цели, как повышение качества, может привести к изменениям практически во всех сферах организации - от навыков и обучения персонала до культуры организации. Большая часть крупных плановых организационных изменений начинается с новых или видоизмененных целей и стратегии, которые впоследствии влекут за собой дальнейшие организационные перемены.

Люди. Одной из наиболее глубоких форм изменений, которые затрагивают повсеместно организации, является разукрупнение. Хотя и существуют типичные процессы разукрупнения (ликвидация бюрократических уровней, слияние департаментов или отделений и т.д.), однако часто встречающимся их проявлением является высвобождение работников. Руководство должно принять правила и стратегию, по которым будут определяться конкретные люди, которые покинут организацию, а также процедуры высвобождения персонала. Сотрудники должны быть проинформированы о возможном уменьшении числа рабочих мест, должна быть создана открытая и справедливая система ликвидации рабочих мест, увольняемым сотрудникам должно оказываться содействие в получении новой работы, позволяющей сохранять самоуважение и достоинство. Создание атмосферы поддержки среди работающих на основе культурных корпоративных традиций и правил может быть важным шагом для смягчения болезненного процесса увольнения работников.

Продукция и услуги. Переход к разработке новой продукции или оказанию новых услуг может позволить компании занять новые рыночные ниши.

В отдельных обследованиях приводятся практические рекомендации по повышению вероятности успеха инновационных товаров и услуг. Для этого необходимо:

тесное взаимодействие с потенциальными потребителями и определение их требований;

продукция и услуги должны согласовываться со стратегией и профессиональными ресурсами организации;

использование научных подходов и передового технологического опыта для разработки и производства новых продуктов и услуг;

предпринимательские навыки для продажи инноваций в организации и их маркетинга вне компании;

соответствующие организационные структуры для развития производства и маркетинга инноваций;

контроль и координация разработки, производства и маркетинга со стороны руководителя проекта;

инициирование и поддержка инновационных проектов со стороны менеджера-новатора, ответственного за внедрение инноваций перед высшим руководством компании.

Технологии. Изменение технологий, как известно, представляет собой важнейшее условие для повышения производительности и гибкости производства, его конкурентоспособности. Все чаще приходится сталкиваться с технологиями производства, управляемого с помощью компьютеров (компьютерным дизайном, планированием требуемых материалов, гибкими производственными системами и модулями, др.).

Межфункциональные бригады. Преимуществами межфункциональных бригад являются обеспечение интеграции и улучшение координации работы, высокая гибкость. В межфункциональных бригадах квалифицированные рабочие различных специальностей находятся в тесном контакте, могут обмениваться идеями и обсуждать проблемы. Члены этих бригад могут обучаться новым специальностям в дополнение к тем, с которыми они пришли в команду. Это придает гибкость общей организации работы. Рабочие совместно выполняют широкий диапазон работ и идентифицируют себя с конечным продуктом. Многие компании в сфере предоставления услуг - от банков до страховых компаний и учреждений здравоохранения - приняли подход к созданию межфункциональных бригад как способ повышения качества работы. Как любая другая управленческая практика, применение межфункциональных бригад не является ответом на все возникающие организационные проблемы. Для того чтобы эти бригады работали слаженно, необходимо проводить обучение персонала и привлекать в них работников, которые обладают коммуникативными навыками, умеют договариваться и решать конфликтные ситуации.