4. Четкое распределение функций между всеми субъектами инноваций, исключающие дублирование или антагонизмы.
5. Постоянный учет и контроль за осуществлением инновационного процесса, а соответственно, проведение в случае необходимости его корректировки в любом объеме.
6. Обязательное использование маркетинга, как одной из основополагающих функций инновационного менеджмента.
Для эффективного управления инновациями применяется соответствующая систематика и инструментарий методов. Главным элементом этой систематики является разбивка инновационного процесса на фазы, а также использование техники повышения его эффективности.
В принципе для успешного осуществления инновационных проектов компании могут воспользоваться двумя альтернативами:
1. Компании сами разрабатывают инновационные идеи и реализуют на рынке полученные результаты. Такой подход связан с большими и постоянно растущими финансовыми затратами, обусловленными научно-техническим прогрессом, и тем самым с огромными экономическими рисками. Это касается, прежде всего, продукции высокого технического уровня и большой сложности. Все это по силам в основном только крупным компаниям.
2. В рамках кооперационной стратегии компании сотрудничают с фирмами-партнерами. При этом кооперация может осуществляться на всех этапах инновационного процесса. Кооперация компаний в целях повышения конкурентоспособности и снижения рисков находит все более широкое применение при крупномасштабных инновациях. Сотрудничество может проходить в самых разных формах, например в форме стратегического альянса, кооперационных исследований, кооперационного производства или кооперационного маркетинга.
Условия, стимулирующие инновации. Успех инновационного менеджмента решающим образом зависит от того, удастся ли компании наряду с осуществлением, управлением и контролем инновационного замысла создать стимулирующие внутренние и внешние рамочные условия. К внутренним рамочным условиям относятся позиция, поведение руководителей (высшего) уровня; кадровая политика; организационная структура; внутрифирменная система информация и коммуникации; финансирование. К внешним рамочным условиям относятся; финансовое стимулирование; стимулирование передачи знаний; инфраструктурные услуги; и кредиты и кредитная помощь.
Создание внутри фирмы климата, в котором могут зарождаться и осуществляться новые идеи, намного важнее пунктуального вмешательства в инновационный процесс. Благоприятная для инноваций организация должна поддерживать творческие процессы и обеспечивать возможности для реализации позитивно оцененных идей вплоть до успешного внедрения на рынок новой продукции. Именно поле напряженности «генерация — реализация идей» порождает разнобой в требованиях к организационной области.
Концепции стратегического инновационного менеджмента, применяемые компаниями в рыночном хозяйстве.
Стратегическое планирование в фирме выступает средством достижения ее целей, оно представляет набор действий и решений, принятых руководством, которые обеспечивают разработку специфических стратегий, чтобы помочь организации достичь ее глобальных целей. Процесс стратегического планирования помогает в принятии правильных управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в необходимой мере и в нужные периоды. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, организационное стратегическое предвидение.
Ключевая роль планирования определяется тем, что оно предшествует выполнению всех других управленческих функций, формулируя цели и задачи организации, пути и методы их достижения, а также определяет необходимые для этого средства.
В ряде работ утверждается, что для успеха не только инновационного менеджмента, но и в целом процессов корпоративного управления необходимо сформулировать «миссию» компании.
Определение миссии — важная маркетинговая задача — предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма несет потребителям?» Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия. Часто она выражается в виде лозунга.
Котлер считает, что при определении миссии организации следует учитывать пять факторов:
1. историю организации, в процессе которой вырабатывалась ее философия, формировались профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;
2. стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
3. состояние внешней среды;
4. ресурсы, которые организация может использовать для достижения своих целей;
5. отличительные особенности, которыми обладает организация.
После определения главной цели фирмы руководство приступает к диагностическому этапу процесса стратегического планирования. Первым шагом здесь является изучение внешней среды, которая оценивается по трем основным параметрам: определение и учет изменений, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии; выявление факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; оценка действия факторов, предоставляющих большие возможности для достижения общефирменных целей посредством корректировки плана.
Главным богатством современной фирмы являются ее человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем в организациях в конечном итоге обнаруживаются в людях. Если фирма располагает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она способна эффективно использовать различные альтернативные стратегии. В противном случае следует добиваться улучшения работы с кадрами, поскольку недостатки в этой области будут подвергать опасности всю предстоящую деятельность организации.
Для любого кредитора, партнера или инвестора важное значение имеет имидж фирмы, поэтому в стратегической программе необходимо сформулировать представление об имидже фирмы, ответив в частности на следующие вопросы: каким должен быть имидж фирмы; каким может быть представление покупателей товаров и услуг о фирме.
Содержанием стратегического менеджмента являются:
· определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;
· анализ внешней среды фирмы;
· анализ ее внутренней обстановки;
· выбор и разработка стратегии фирмы;
· анализ портфеля диверсифицированной фирмы, проектирование ее организационной структуры;
· выбор степени интеграции и систем управления;
· управление комплексом «стратегия — структура — контроль»;
· определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;
· обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;
Рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга и Public Relations, например:
· объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении;
· число клиентов;
· доля рынка.
Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием целей, намеченных компанией на рынке. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов), например:
· обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж существующие запасы + планируемые запасы);
· построить цех (объем капитального строительства);
· разработать новую технологию (проведение НИОКР). Организационные цели- все, что касается управления, структуры и персонала организации, например:
· принять на работу несколько специалистов по маркетингу;
· довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке;
· внедрить систему управления проектами.
Финансовые цели — увязывают между собой все цели в стоимостном выражении:
· чистый объем продаж (из «рыночных целей»);
· величина издержек (из «производственных» и «организационных» целей);
· валовая и чистая прибыль;
· рентабельность продаж и т.п.
Роль ресурсов в стратегическом менеджменте принципиально важна не только потому, что без них субъект не достигнет стратегической цели. Ресурсы — это потенциал организации.
Для использования специфического инструментария при разработке стратегии, прежде всего, необходимо решить проблему информационного обеспечения и выбора методов обработки информации
Не случайно на долю данных из прейскурантов и анализа ценовой политики конкурентов приходится 56% сведений, полученных путем промышленного шпионажа, на долю сведений о создании новых изделий — 33%, информации о методах производства — 6%, результатов фундаментальных исследований и изучения стратегии компаний — 5%.
При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии применяются разнообразные методы анализа (прогнозирования), подходы и технологии.
Планирование и реализация инновационной стратегии. Одной из функций управления является планирование. Его ключевая роль определяется тем, что планирование предшествует выполнению всех других управленческих функций, формулируя цели и задачи организации, пути и методы их достижения, а также определяя необходимые для этого средства. Планирование является обязательным элементом управления предприятием в рыночных условиях
Очевидно, что к планированию, кроме динамичности, предъявляются также требования обоснованности, оптимальности, точности, оперативности и пр. Указанные принципы и требования были характерны для выполнения функции планирования и в условиях командно-административной экономики. Все, кроме одного — ориентации на достижение целей самостоятельного субъекта хозяйствования, действующего в условиях свободного рынка.
В современных условиях, можно выделить следующие этапы процесса принятия инновационных решений: