Процесс делегирования функций управления начинается с классификации стоящих перед непосредственным руководителем проблем составления перечня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и моральных качеств подчинённых.
После сравнения всех полученных данных делается вывод о возможности делегирования каких-либо полномочий конкретному подчинённому. Затем издаётся приказ, содержание которого под роспись доводится до подчинённого, которому делегируются полномочия. В дальнейшем руководитель осуществляет обязательный текущий и специальный контроль за исполнением делегированных им функций.
3.6 Разработка положений об этике деловых отношений
К основным элементам этики делового общения в менеджменте относят:
1) личная культура специалиста, которая включает в себя уровень квалификации, этическое воспитание, личную гигиену и внешний вид, форму обращения и поведения специалиста в коллективе;
2) рациональное распределение рабочего времени, основой которого является выполнение служебных обязанностей, благодаря рациональному использованию такого ресурса как время;
3) культура содержания рабочего места;
4) культура проведения массовых мероприятий;
5) организационная культура, которая определяется степенью владения знаниями теории управления.
Современный бизнес испытывает потребность в этической основе своей деятельности по следующим причинам:
1. оправдание перед обществом, которому принадлежат материальная структура и инфраструктура;
2. личное богатство должно служить благу общества;
3. этические нормы поведения специалистов на производстве.
4. Анализ возможных управленческих проблем и разработка мероприятий по минимизации их влияния
4.1 Анализ возможных управленческих проблем
В практике управленческого решения имеется несколько типовых проблем и вариантов их решения. Например, принять к исполнению дополнительный заказ или отказаться от него, покупать комплектующие изделия и запчасти или производить самим, выбор ассортимента выпускаемой продукции, закрытие производства убыточной продукции с заменой на прибыльную, продавать полуфабрикат или организовать полную обработку у себя на предприятии, модернизировать оборудование или оставить старое и подобное использование информации и маржинального подхода позволяет руководителям и специалистам организации облегчить анализ предложенных к рассмотрению альтернативных вариантов и обоснованно выбрать оптимальное решение.
Руководство предприятия постоянно сталкивается с проблемой принять или не принять разовый (случайный) заказ на изготовление продукции по цене среднерыночной и даже ниже себестоимости аналогичной продукции. Поскольку заказ разовый и поступил неожиданно, то он не мог быть включен в годовой план предприятия по всем показателям, и его нельзя учитывать в прогнозах доходов и расходов на последующие периоды. Если не считаться с экономическими показателями, которые далеко не привлекательны, то прямым препятствием может послужить реальное отсутствие производственных мощностей.
4.2 Разработка мероприятий по минимизации одной из проблем
На предприятиях часто возникает конфликтная ситуация между бухгалтерами – экономистами и маркетологами. Маркетологи всегда стараются изменить (снизить) цену в пользу покупателей, чтобы расширить реализацию, а экономисты – бухгалтера стремятся к повышению цен, с целью получения дополнительной прибыли. От экономистов – бухгалтеров требуется умение управлять затратами, снизив их до минимума, без ущерба для качества, а также определять зависимость между затратами и объемами продаж. От маркетологов требуется умение выбрать виды продукции, сегменты рынка, которые могут стать основой коммерческой политики предприятия, при имеющихся конкурентных преимуществах. Конфликты легко гасятся, если руководство предприятия сделает четкий выбор между двумя альтернативными подходами к ценообразованию: затратным и ценностным.
4.3 Организационный план внедрения предлагаемых мероприятий
Предлагаемый организационный план решения проблем финансирования деятельности предприятия
Организационный план реализации мероприятий по решению управленческих проблем. Таблица 4.1
| № | Содержание мероприятия | Сроки проведения | Ответственный |
| 1 | Провести инвентаризацию всего имеющегося в наличии оборудования | месяц | заместитель директора |
| 2 | На основе данных инвентаризации составить список избыточных и недостающих средств | 3 дня | заместитель директора |
| 3 | Выделить из списка недостающих средств те, приобретение которых возможно на сумму до 60000 рублей | 2 дня | бухгалтерия |
| 4 | Расставить приоритеты в приобретении оставшегося в списке оборудования | 1 день | заместитель директора |
| 5 | Предоставить выработанный список | день | заместитель директора |
| 6 | Выбрать из управленческого аппарата представителя для участия в тендерной комиссии | 3 дня | трудовой коллектив |
| 7 | Делегировать выбранного представителя для работы по рассмотрению лотов тендерной комиссией | неделя | выбранный представитель руководства |
| 8 | Выставить защищённые на тендерной комиссии лоты на сайте государственных закупок | две недели | специалист по стратегическому планированию |
| 9 | Рассмотреть поступившие предложения с точки зрения цена – качество - условия поставки | неделя | директор и заместитель директора |
| 10 | Заключить договор на поставку и перечислить на счёт поставщика необходимую сумму денег | две недели | бухгалтерия и юридическая служба |
Таким образом, воплощение представленного организационного плана должно решить одну из основных проблем – распределение бюджетных средств. Причём основной целью при этом было не только соблюдение всех законодательно установленных норм, но и организации данной деятельности максимальной эффективностью для структурных подразделений.
Заключение
Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для обеспечения деятельности предприятия в соответствии с его целями. Для выполнения функций управления на предприятиях формируется и функционирует, постоянно усовершенствуясь, аппарат управления, состоящий из совокупности работников, руководящих деятельностью предприятия в целом или отдельными структурными подразделениями.
На крупных предприятиях аппарат управления создается в соответствии с функциями управления, а на небольших по размеру предприятиях выполняется несколько функций одним структурным подразделением (отделом, сектором) или отдельными исполнителями. Наряду с подразделениями управления часть управленческих сотрудников сосредотачивается в цехах. Соотношение численности персонала, занятого в управлении предприятием в целом и в цехах, зависит от многочисленных факторов. В организации управления особое внимание обращается на производственную и организационную структуру предприятия.
На основе выше изложенного можно обобщить присущие управлению особенности: полное и направленное первичное наблюдение за всеми хозяйственными операциями.
1. Задачи оперативного характера:
· определение точки безубыточности;
· планирование выпуска продукции;
· принятие решений по ценообразованию.
2. Задачи перспективного характера:
· капитальные вложения;
· реструктуризация бизнеса;
· целесообразность освоения новых видов продукции.
Формирование рынка и выработка методов его регулирования выявляет взаимосвязи и взаимозависимости рыночных элементов – спроса, предложения, цены. Каждый элемент системы изменяется и зависит от влияния факторов производства, фактических затрат и доходности производства.
Если выше перечисленные условия выполняются предприятием, то успех в производственной деятельности гарантирован.
Список использованных источников
1. Балабанов И. Т. "Основы финансового менеджмента", Москва, "Финансы и статистика", 1995г
2. Белоусов М. И. "Менеджмент". Ростов-на-Дону, "Феникс", 2003г..
3. Лавров А. Ю., Рыбакова О. И. Менеджмент. Учеб. Пособие. - Смоленск: Смоленский регион IPA, 2004г.
4. Мескон М. Х., Альберт М., Хедори Ф. Основы менеджмента: пер с англ.- М.: Дело, 2002г.
5. Филипп Котлер "Основы маркетинга". Москва, "Бизнес-книга", 1995г.
6. История развития Дарасунского завода горного оборудования.
7. Трудовой Кодекс РФ.