Организации труда руководителей на примере АТДП Белпотребсоюза (стр. 5 из 6)

3.2 Численность персонала;

3.3.Обработка технологий;

3.4.Исключение промежуточных структур;

3.5.Организация труда;

3.6.Анализ, поиск и подтверждение закономерностей.

IV группа – частные или дополнительные – соответственно:

4.1.Конкретизация содержания труда;

4.2.Распределение на служебно-должностные группы;

4.3.Разработка решений по управляемым разделам деятельности;

4.4.Подготовка, запуск и реализация процесса управления;

4.5.Делегирование обязанностей и полномочий;

4.6.Заинтересованность.

V группа – интегрированные – соответственно:

5.1.Компетентность управления;

5.2.Оперативность управления;

5.3.Эффективность управления.

При этом в качестве диалектико-согласующих, общеинтегрированных или унифицированных критериев показателей эффективности управленческой деятельности, естественно, будут выступать рационализация организации и качество.

В обобщенном виде группы критериев могут быть охарактеризованы определенным набором критериев-признаков, число и содержание которых, как их характеризующие признаки-показатели, будут в той или иной степени варьироваться в зависимости от методологического направления оценки эффективности управленческой деятельности. В частности по логико-управленческому направлению установочная группа критериев эффективности может быть охарактеризована такими признаками:

1.1.Определение проблем:

1.1.1.Актуальность;

1.1.2.Значимость;

1.1.3.Разрешимость;

1.1.4. Обусловленность;

1.1.5.Прогнозируемость.

1.2.Формирование замысла:

1.2.1.Информационность;

1.2.2.Коллегиональность;

1.2.3.Конкретность;

1.2.4.Реальность;

1.2.5.Убежденность;

1.2.6.Доступность понимания подчиненными;

1.2.7.Перспективность;

1.2.8. Комплексность.

1.3.Формирование целей;

1.3.1.Своевременность;

1.3.2.Конкретность;

1.3.3.Контролируемость;

1.3.4.Структуризованность;

1.3.5.Масштабность;

1.3.6.Уровневость;

1.3.7.Продоложительность;

1.4.Выбор системы управления:

1.4.1.Динамичность;

1.4.2.Рациональность;

1.4.3.Полноценность;

1.4.4.Стабильность;

1.4.5.Адекватность;

1.4.6.Перспективность;

1.4.7.Надежность;

1.4.8.Адаптивность;

1.4.9.Затраты времени на выполнение отдельных управленческих операций и процесса управления в целом;

1.5.Выбор вида управления (в основе характер решаемой ситуации или вопроса):

1.5.1.Оперативность;

1.5.2.Ситуационность;

1.5.3.Стратегичность;

1.5.4.Проблемность;

1.6.Выбор модели функционирования системы:

1.6.1.Доступность;

1.6.2.Ресурсоемкость;

1.6.3.Преемственность;

1.6.4.Качество;

1.6.5.Региональная целесообразность;

1.6.6.Экономичность.

Следовательно, в отношении управляемой системы необходимо применять комплексный подход к выбору критериев признаков (с учетом их дифференцированности по методологическому направлению оценки эффективности), которые могут быть определены в соответствии с целями и задачами, выбранной философией управления в конкретный отрезок времени и реальными условиями деятельности системы или ее подсистем. И тогда задача управляющей системы заключается в обеспечении заданного варианта критерия или комплекса совпадающих критериев. Применение комплексного подхода обеспечит рационализацию управленческого процесса.[5]

К сожалению, многие гуру проектного менеджмента забывают о том, что при изменении условий работы необходимо обратить особое внимание на систему мотивации, ведь теперь сместился фокус контроля: если раньше особое внимание уделялось индивидуальным результатам, то теперь немаловажным моментом стали командные достижения, а также вклад отдельных руководителей в результаты работы команды. Большинство публикаций на тему проектного менеджмента ограничивается упоминанием важности управления командой, но конкретных рекомендаций по дизайну мотивационных схем там не найти. Особое затруднение вызывает стимулирование управленческих команд, результаты работы которых трудноизмеримы. Так какой же должна быть система мотивации участников управленческих проектных команд?

Как правило, первой на ум приходит мысль о бригадной оплате труда. Однако вынуждены констатировать, что данная система ориентирована на рабочих, а сам механизм расчета КТУ (коэффициента трудового участия) довольно субъективен, так как в его основе лежит мнение членов команды о вкладе каждого из них в общее дело. Поэтому нам придется отойти от традиционных представлений и сконструировать нечто новое и более эффективное. Но все новое - это хорошо забытое старое. Поэтому при создании мотивационной схемы в условиях проектного управления в качестве основы можно использовать методы, применяемые в традиционных схемах оплаты руководителей, специалистов и служащих.

Алгоритм конструирования мотивационных схем довольно прост и зависит от нескольких параметров, представленных на рисунке3.

Рис 3. Алгоритм формирования системы материального стимулирования проектных управленческих команд.

Для начала необходимо определить, на чем будет основана ваша система мотивации: будет ли заработная плата участников проектных команд всецело зависеть от их работы по проекту либо их деятельность в рамках проекта повлияет лишь на премиальные выплаты. Здесь решающую роль может играть процент занятости сотрудников в проекте. Если помимо работы в проекте сотрудники большую часть времени выполняют иные функции, в рамках, к примеру, линейно-функциональной структуры, то целесообразно мотивировать их деятельность в проектной команде исключительно премиальными выплатами, а оклад начислять за выполнение функциональных обязанностей. Однако возможен вариант, когда и оклад, и премия начисляются сотрудникам исключительно за работу в проектной команде. Тогда необходимо провести четкое различие между критериями, по которым определяется размер оклада, и критериями, по которым рассчитывается размер премии.

После того как вы остановите свой выбор на одной из мотивационных схем, можно смело приступать к следующему этапу. Теперь предстоит решить, каким образом будет определяться размер вознаграждения - на всю команду, с последующим распределением по сотрудникам либо на каждого сотрудника в отдельности.

В обоих случаях придется позаботиться о критериях вознаграждения, а в случае с командным начислением оплаты труда также и о принципе определения вклада сотрудника в общие результаты.

Вознаграждение может быть рассчитано исходя из следующих критериев: 1) характер работ; 2) компетентность сотрудника; 3) результативность труда. Характер работ определяется на основе оценки различных параметров: уровня ответственности, масштаба руководства и т. п.

Но большинство используемых сегодня в мире показателей характера работ можно уложить в традиционную российскую схему оценки сложности труда руководителей, специалистов и служащих, которую можно найти в «Методических рекомендациях НИИ труда России по оценке сложности труда руководителей, специалистов и служащих». Применительно к управленческим командам она выглядит так, как показано в приложении 3 (табл. 1.1). Согласно таблице, работа проектного менеджера будет характеризоваться большей сложностью, нежели труд простого исполнителя, поскольку менеджер проекта большую часть времени занимается организационно-административными работами, взаимодействуя не только с членами своей команды, но также и с другими командами проектов. При этом он осуществляет работы самостоятельно, неся моральную ответственность за результаты труда. [3]

Показатель сложности может быть дополнен параметром напряженности труда, которая скорее характерна для профессий рабочих и служащих. Однако напряженность труда может оказаться полезной в случае, если труд проектной команды характеризуется высоким уровнем нервно-психических и физических нагрузок. Здесь оцениваются такие параметры, как интеллектуальные и сенсорные нагрузки, монотонность нагрузок, режим работы. Опорой для оценки напряженности может стать трансформированная методика Госсанэпиднадзора РФ «Гигиенические критерии оценки и классификации условий труда по показателям вредности и опасности факторов производственной среды, тяжести и напряженности трудового процесса. Руководство».

Оценка уровня сложности и напряженности труда производится путем анализа выполняемых сотрудниками работ. Этот метод также называется «анализом заданий». В результате такого анализа мы получаем балльную оценку отдельных работ. Сумма балльных оценок по каждой из командных ролей сотрудников дает нам общую оценку сложности выполняемых заданий в рамках каждой роли.

Следующий критерий вознаграждения - компетентность работника. Компетентность складывается из уровня знаний, умений и навыков, уровня образования и опыта. Их оценка и отражает уровень компетентности сотрудника. Набор навыков члена управленческой команды может включать навыки межличностного общения, решения проблем, контроля, мотивации, установления целей, анализа информации, стратегического и оперативного планирования. Круг знаний, как правило, ограничивается знанием принципов проектного управления, отраслевой специфики, нормативной документации, профессиональной сферы. Перечень умений может состоять из владения компьютерной и оргтехникой, умения составлять документы. Что касается оценки образования и опыта сотрудников управленческого аппарата, здесь мы предлагаем использовать шкалы оценки, представленные соответственно в таблицах 9 и 10.

Таблица 9

Шкала оценки уровня образования

Ступень образования	Балльная оценка
Ниже среднего	0
Среднее	1
Среднее специальное или два курса высшего образования	2
Высшее образование - четыре года (бакалавр)	3
Высшее образование - пять лет (специалист)	4
Год после университета/института (магистр)	5
Кандидат наук / MBA	6
Доктор наук	7

Таблица 10