Организации труда руководителей на примере АТДП Белпотребсоюза (стр. 6 из 6)

Шкала оценки опыта работника

Срок работы	Балльная оценка
Менее 6 мес.	0
От 6 мес. до 1 года	1
От 1 года до 3 лет	2
От 3 до 5 лет	3
От 5 до 10 лет	4
От 10 до 20 лет	5
Более 20 лет	6

При этом в ходе оценки можно учитывать как общий стаж сотрудника, так и непосредственно стаж работы по рассматриваемой специальности.

Для того чтобы балльная оценка сложности, напряженности и компетентности работника приняла вид коэффициента, надо совершить ряд операций. Прежде всего, следует определить максимальное количество баллов по каждому из показателей. Так, максимальный уровень признака сложности равен 8,3, максимальное значение оценки уровня образования равно 7, а опыта работы - 6 баллам.

Отношение уровня показателя к его максимальной оценке и даст нам искомый коэффициент:

Коэффициент = Наблюдаемый уровень признака (баллов) / Максимальный уровень признака (баллов)

Перейдем к оценке достижения индивидуальных и командных целей. Такая оценка может быть произведена в обоих случаях исходя из отношения фактического уровня достигнутых показателей к их плановому значению. К примеру, перед командой была поставлена задача разработки нового продукта в установленный срок с определенным качеством и заданной себестоимостью. Тогда по завершении работы над проектом все, что потребуется, - оценить уровень выполнения поставленной задачи. Последнее действие может осуществляться опытными экспертами в данной отрасли либо на основе анализа сроков и измерения заданных показателей (если это возможно).

Распределение командного вознаграждения на каждого сотрудника производится по тем же критериям, которые используются для расчета индивидуальных вознаграждений.

Оговоримся, что каждый из критериев назначения вознаграждения может использоваться как в отдельности, так и вместе в виде комплексного коэффициента. Последний представляет собой произведение всех или части критериев.

Заключительный этап - определение принципа начисления фонда оплаты: будет ли он начисляться по факту либо сначала будет начислен некий плановый фонд оплаты на всю команду проекта, который мы впоследствии начнем распределять. Так или иначе, нам пригодятся вышеперечисленные критерии: в первом случае - для непосредственного начисления заработной платы, во втором - для распределения выделенного планового фонда заработной платы.

Изложенные подходы к формированию выплат членам управленческой проектной команды могут применяться как в комплексе, так и по отдельности, позволяя создать своеобразную модульную схему стимулирования участников проектных команд.[4]

При подборе кандидатов на вакантную должность руководителя целесообразно использовать методы оценки и отбора, указанные в приложении 4 (табл. 1.2), так как к кандидатам на должность менеджера предъявляется широкий спектр требований и необходимо комплексное изучение личностных, профессиональных и других качеств. Данная методика была взята из книги Кибанова А. Я. и рекомендовалась для найма кандидатов на руководящие должности.[6]

Таким образом, в данном разделе было рассмотрено существующее положение по регулированию недостатков в работе руководства АТДП БПС, были выявлены недостатки в работе и предложены рекомендации по усовершенствованию работы менеджеров, оценке их деятельности на рассматриваемом предприятии, рационализации управленческого процесса.

Заключение

В период формирования рынка возникла необходимость увязки нового качества труда управленческого персонала, повышения роли его творческой, интеллектуальной составляющей с меняющимися условиями экономического роста, с осознанием объективного характера развития общественной организации труда.

Среди методологических проблем эффективности труда важное место занимает вопрос о самом принципе ее определения. По этому поводу высказываются различные суждения. К наиболее обоснованному следует отнести взгляд на эффективность как на соизмерение результатов труда персонала управления, выраженных полезным (техническим, технологическим, организационным, социальным, экономическим и др.) эффектом.

Соотношение элементов эффективности (эффект и затраты) указывает на следующие возможности ее повышения: при неизменных затратах и повышении эффекта; при неизменном эффекте и сокращении затрат; при более быстром увеличении эффекта по сравнению с ростом затрат. Какая из перечисленных возможностей будет приемлема для того или иного предприятия продиктует рынок.[7]

Наиболее слабым звеном в оценке эффективности труда персонала управления на Автотранспортном дочернем предприятии Белпотребсоюза является недостаточная разработка методологии количественного измерения затрат и результатов труда, высокий возраст, и проблемы в отборе новых претендентов на руководящие места,недостаточная мотивация руководителей. Основная проблема оценки эффективности управленческого труда состоит в определении его доли в полученном эффекте предприятия, объединения, отрасли. Говоря другими словами, косвенную оценку результатов работы аппарата управления пока удовлетворенным образом не удается соизмерить с конечными результатами производства. Такую связь с некоторой степенью точности устанавливают при помощи так называемых коэффициентов значимости выполнения тех или иных функциональных обязанностей. Как правило, эти коэффициенты устанавливаются эмпирическим путем.

Учитывая специфический характер труда управленческих работников и его неоднозначное влияние на конечные производственные результаты, оценку эффективности следует производить комплексно, выделяя в качестве объектов оценки: совокупного работника; коллектив служащих функционального подразделения; индивидуального работника.

Повышение эффективности труда управленческого персонала и получение конкретных ее оценок – проблемы, от правильного решения которых во многом зависит развитие рыночных отношений в обществе.

Библиографический список использованной литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2000 г.

2. Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник Третье издание. – М.: ЮНИТИ, 2002.

3. Герасимов Б.Н. Российский менеджмент, технология успеха: - Москва Муницип. мир 2005 г.

4. Денисова Ариадна - Начальник отдела управленческого консалтинга ГК "Профессиональные аудиторские консультации", канд. экон. Наук «Профессиональные аудиторские консультации ЗАО» ,2005 г.

5. Курочкин А.С. Организация управления предприятием: Учебник. – К.: МАУП, 1999.

6. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебник для ВУЗов. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 637с.

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2005. – 720с

Приложение 1

Приложение 2

Сильные и слабые стороны предприятия

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Производство	1)Производство товаров народного потребления2)Автоматизация рабочих мест3)Развитая техническая база4)Тенденции роста пр-ва и реализации продукции	1)Снижение спроса по отдельным группам товаров
2. Кадры	1)Высокий уровень квалификации работников2)Наличие специалистов с высоким опытом работы	1) Сокращение персонала наблюдается практически во всех подразделениях завода2) быстрое старение коллектива
3. Маркетинг	1)Торгово-закупочная и посредническая деятельность	1)Рекламно-издательские услуги
4. Организация	1)Сплоченность коллектива2)Управление информационными потоками	1)Оптимизация коммуникационных процессов
5. Финансы	1)Увеличение фонда заработной платы2)Платежеспособность предприятия по расчетам с дебиторами	-

Приложение 3

Форма анкеты для оценки результативности работы

Определение качества	Оценка проявления качества
	Выдающееся (5 баллов)	Превышает стандарты выполнения работы (4 балла)	Соответствует стандартам работы (3 балла)	Необходимо улучшение (2 балла)	Неудовлетворительно (1 балл)
1. ЗНАНИЕ РАБОТЫ. Общее знание и понимание установленных служебных и должностных обязанностей, стандартов, процедур
2. КАЧЕСТВО РАБОТЫ. Аккуратность, основательность, точность выполнения
3. КОЛИЧЕСТВО И СРОКИ РАБОТЫ. Объем успешно и своевременно выполненной работы
4. РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ. Эффективность решения проблем
5. ПОСЕЩАЕМОСТЬ И ПУНКТУАЛЬНОСТЬ
6. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ. Эффективность управления временем, умение расставлять приоритеты, доведение работы до конца
7. ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТОМ. Эффективность взаимодействия и обращения с внешними (потребители) и внутренними (коллеги) клиентами

Приложение 4

Методы оценки и отбора управленческого персонала

Наименование оцениваемых качеств	Методы оценки и отбора
	Анализ анкетных данных	Психологическое тестирование	Оценочные деловые игры	Квалификационное тестирование	Проверка отзывов	Собеседование
1. Интеллект	++	++	+
2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая)	+	++	+
3. Профессиональные знания и навыки	+	+	++	+	+
4.Организаторские способности и навыки	. . +	++	+	+	+
5.Коммуникативные способности и навыки	+	++	++
6.Личностные способности (психологический портрет)	++	+	+	++
7: Здоровье и работоспособность	+	+	+	++
8. Внешний вид и манеры	+	++
9. Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации)	+	++	++

Условные обозначения:

++ (наиболее эффективный метод);

+ (часто применяемый метод).