Сначала она преобразуется в разделяемую ценность или убеждение, и в конечном итоге в разделяемое предположение (если деятельность, которая на нем основывается, будет оставаться успешной). Если будет происходить процесс преобразования - а он будет происходить только в том случае, если предложенное решение будет продолжать работать, означая таким образом, что оно "правильное" в неком более широком смысле и должно отражать точную картину реальности члены группы постараются забыть, что поначалу они не испытывали уверенности и что ранее предложенный образ действий оспаривался и испытывал противодействие. Не все ценности подвергаются такому преобразованию. Во-первых, решение, базирующееся на определенной ценности, может работать ненадежно.
Только те ценности, которые допускают физическое и социальное подтверждение и которые продолжают надежно работать, когда группа решает свои проблемы, будут преобразованы в предположения.
Во-вторых, области ценностей, имеющие отношение к менее контролируемым элементам окружающей среды, к эстетическим или моральным вопросам, вообще не могут быть подвергнуты испытанию. Таким образом, совокупность ценностей, которая становится составной частью идеологии или философии организации, может служить примером или образом действий, который позволяет справляться с неопределенностью в неконтролируемых и трудных по своей сути ситуациях.
Базовые предположения. Если решение проблемы сработает неоднократно, оно становится само собой разумеющимся. К тому, что однажды было гипотезой, поддержанной только интуицией или ценностью, постепенно начинают относиться как к реальности. Базовые предположения становятся настолько само собой разумеющимися, что в культурной общности обнаруживается лишь незначительные вариации поведения. Фактически, если базовое предположение твердо поддерживается в группе, ее члены сочтут поведение, основанное на любой другой посылке, непонятным.
Шайн считает, что "хотя сущность культуры группы заключается в модели разделяемых, само собой разумеющихся базовых предположений, культура будет проявлять себя на уровнях наблюдаемых артефактов и совместно поддерживаемых ценностей, норм и правил поведения. При анализе культуры важно понять, что артефакты легко наблюдать, но трудно расшифровать, и что ценности могут отражать лишь объяснения поступков и намерений задним числом или определенные стремления. Чтобы понять культуру группы, следует попытаться проникнуть в ее общие базовые предположения и осознать процесс научения, благодаря которому эти предположения закрепились.
Поэтому самой важной проблемой для лидера является то, как добраться до более глубоких слоев культуры, как оценить функционирование предположений, сделанных на каждом уровне и как справляться с тревогой, которая возникает, когда эти предположения оспариваются".
1.3. ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Было предпринято множество попыток классифицировать и типологизировать организационные культуры с тем, чтобы описать явления, про исходящие в организациях, и дать определенный набор рекомендаций руководителям и подчиненным.
Ф. Герцберг, Гирт Хофстид и Д. Божеле в основе своих классификаций рассматривали следующие критерии:
1. "Индивидуализм-коллективизм"
Если коллективистская культура организации предполагает принятие решений на основе личных отношений, то индивидуалистская культура делает главный упор на формально-деловой принцип.
Для "коллективистской" культуры характерно следующее:
- работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на самочувствие ее членов;
- взаимодействие в организации основывается на чувстве долга и лояльности;
- продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;
- руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания
активности подчиненных;
- социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью;
- отношения между администрацией и работниками базируются обычно на
моральной основе, на основе личностных взаимоотношений (т. е. оценивается сама личность).
Для "индивидуалистской" культуры характерно, что:
- сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь, избегают опеки с ее стороны; они надеются только на себя, отстаивают свои интересы;
организация слабо влияет на самочувствие своих служащих, функционирование ее осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого члена;
- продвижение по службе осуществляется внутри или вне организации на основе компетенции и "рыночной стоимости" индивида;
- руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается воплотить их на практике, стимулирует активность подчиненных сотрудников и групп;
-социальные связи внутри организации характеризуются известной дистанционностью;
- отношения между администрацией и работниками основываются обычно на учете личного вклада работника (т. е. оценивается деятельность личности).
2. Дистанция власти.
По признаку "дистанция власти" характеризуется уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Вводятся понятия низкого или высокого индексов дистанции власти, характеризующие глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей и т.п. Высокий индекс дистанции власти означает признание того, что иерархия - это природное неравенство, приказы не обсуждаются, сила преобладает над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу. Низкий индекс, в свою очередь, означает, что в организации довольно четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководство ориентируется на удобный для работников стиль управления, право первенствует по отношению к силе, высшие руководители доступны, для изменения существующей иерархии достаточно перераспределения власти; между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония, а между рядовыми сотрудниками - солидарность.
Низкий индекс:
1.Тенденция к децентрализации.
2.Организация имеет форму сплюснутой пирамиды.
3.Управляющий состав малочислен.
4.Относительно небольшая дифференциация заработной платы.
5.Высокая квалификация работников низшего уровня.
6.Рабочие обладают тем же статусом, что и служащие.
Высокий индекс:
1.Тенденция к централизации.
2.Организация имеет вид высокой остроконечной пирамиды.
3.Большое число управляюще-контролирующего персонала.
4.Значительная дифференциация заработной платы.
5.Низкая квалификация работников низшего уровня.
6."Белые воротнички" обладают более высоким статусом по сравнению с "синими воротничками".
3. Стремление к избежанию неопределенности
В организации с высоким индексом стремления к избежанию неопределенности руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность; низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. В организациях с низким значением данного индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя; высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление.
Низкий индекс:
- Для персонала характерна большая готовность жить настоящим днем.
- Работники предпочитают небольшие организации.
- Малый средний возраст работников среднего уровня.
- Различия в критериях для подбора руководителей и рядовых сотрудников.
- Устойчивая мотивация на достижение целей.
- Надежда на успех.
- Большая готовность к риску.
- Предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста:
- Руководитель не является специалистом в сфере управления.
- При достижении прагматических целей возможно пренебрежение к иерархической
структуре организации.
- Конфликт в организации расценивается как естественное состояние.
- Соперничество и конкуренция между работниками - нормальное и продуктивное
явление.
- Большая готовность к достижению компромисса с оппонентами.
- Большая терпимость по отношению к неопределенности в своей работе.
Высокий индекс:
- У работников большая тревога за будущее
- Работники предпочитают крупные организации.
- Средний возраст руководителей высокого ранга высокий.
- Большая сопротивляемость изменениям и стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте.
- Низкая мотивация на достижение целей.
- Боязнь успеха.
- Слабая готовность к риску.
- Предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца.