Второй уровень представляют ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, на сколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Они осознаются в большей степени, чем базовые представления и нередко непосредственно формулируются в программных документах организации, являясь основными ориентирами в ее деятельности. Как правило, они формируются ее руководством до сведения всех сотрудников. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. Не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации.
Третий уровень – это внешние проявления организационной культуры. К ним относятся применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, конкретные наблюдаемые действия людей (ритуалы, церемонии...), планировка и оформление помещения организации. Это как бы видимая часть организационной культуры. Однако смысл этих внешних проявлений остается непонятным, если неизвестны базовые представления, которые стоят за этими внешними проявлениями. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной куль туры.
Поддержание и развитие организационной культуры. Организационная культура и на глубинном уровне – неосознаваемых ценностей, и на внешнем уровне – декларируемых правил, является производной от истории организации, ее успехов и неудач. А история организации начинается с личных историй ее основателей, лидеров. Итак, куль тура конкретной организации может быть понята только при учете индивидуальной истории ее лидеров, основателей. Но их собственные истории начинались в их первых организациях, как правило, в семьях. Именно там они впервые услышали и получили опыт реализации своих первых мифов, принимаемых на веру, без доказательств
• Мир жесток и несправедлив – надо быть сильным и осторожным
• Людям надо верить и делать добро, и они тебе ответят тем же.
• Не в деньгах счастье.
• Копейка рубль бережет.
• Все должны внести свой вклад в общее дело.
• Каждый должен заниматься своим делом.
• Нужно быть скромным, пусть окружающие сами оценят твой труд.
• Нужно уметь постоять за себя.
• Сам себя не похвалишь, никто тебя не похвалит.
Но затем начинается собственный опыт работы в организации, и в зависимости от того, каким он был, добавляются еще некоторые организационные мифы. И дело не только в том, начинал ли человек свой Трудовой опыт в министерстве, НИИ или на заводе. Существенно вновь – был ли этот опыт субъективно успешным. Каждая организация по-разному структурирует среду, оценивая себя по разным критериям, руководствуется разными критериями.
По мнению исследователей (Р.Л. Кричевский и др.), одним из признаков развитой организационной культуры является наличие у коллектива организации своеобразного делового кредо некоторой совокупности основных целей, стоящих перед ним. Фактически деловое кредо организации есть концентрированное выражение ее философии и политики, провозглашаемых и реализуемых высшим руководством.
Однако формулирование делового кредо – лишь часть «культурной политики» компании. Далее его необходимо до вести до сведения всех сотрудников, сделать частью личной мотивации каждого служащего. Например, для внедрения в сознание сотрудников своих принципов «УВМ использует собрания, совещания внутренние публикации, Памятки, встречи сотрудников с руководством и частные беседы. Разумеется, все это не имело бы никакого значения, если бы само руководство «УВМ» своими собственными делами и поступками не демонстрировало на практике эти принципы.
Возможны и другие пути поддержания ценностей компании. Средствами сохранения организационной культуры, ее воспроизводства в условиях смены поколений руководителей и рядовых служащих являются мифология, ритуалы, традиции, особый язык. Это могут быть всевозможные истории, связанные с деятельностью «отцов-основателей», передаваемые от одного поколения служащих к другому; ритуалы делового поведения и внеслужебного общения (на юбилеях, вечеринках), поддерживающие и укрепляющие традиции организационной жизни; язык, характеризующий лицо предприятия и статус отдельного служащего, и т.д.
Сила организационной культуры определяется по край ней мере двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям. Очевидно, что даже преуспевающие зарубежные компании с сильной организационной культурой также нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей. Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколе бать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.
Интенсивность включенности человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна, на наш взгляд, заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, Которые только внешне декларируют солидарность с культурными ценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении. Для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо вы явить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.
Второй шаг делается после оформления вновь Принятых сотрудников на работу, Когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным воздействиям, Которые должны быть тщательно спланированы и иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять. После того как новый сотрудник переживет первый «культурный шок», следующим шагом будет овладение им необходимыми для работы навыками и способами выполнения трудовой деятельности, принятыми в данной организации.
Следующий этап состоит в анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно Связаны с корпоративны ми ценностями. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочее место. Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает работникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы тать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Одновременно у них формируется уверенность в том, что компания, обладающая такой системой ценностей, не сделает ни чего во вред им. Организация, в свою очередь, старается оправдать эти издержки, создавая свои корпоративные ценности в соответствии с высшими человеческими ценностями, например, декларируя служение обществу в виде улучшения качества своей продукции или услуг.
Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.
Иногда в интересах стратегического менеджмента или под влиянием жизненно важных для данной организации факторов принимается решение о необходимости изменения принятой модели организационной культуры. Например, внешняя среда претерпела столь значительные изменения, что организация должна либо приспособиться к новым условиям, либо ей не удастся выжить. Или когда организация стремительно развивается и осуществляет набор новых сотрудников в количествах, превышающих численность имеющегося персонала. Возможен конфликт между внутренней куль турой компании и ценностями, преобладающими во внешней среде. При выходе компании на международный уровень неизбежно возникает необходимость адаптации корпоративных ценностей к соответствующим зарубежным куль турам.