Г. Хотшед в организационной культуре усматривает некоторую прогнозную функцию: “организационная культура есть некоторый психологический актив, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности фирмы через пять лет”.
По нашему мнению наиболее точное определение дает А.А. Максименко. Он считает, что “организационная культура – это доминирующее моральные нормы и ценности, принятые образцы поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые разделяются членами организации через формальных или неформальных лидеров”.
Таким образом можно сделать вывод, что организационная культура это:
1.2 Структура организационной культуры
Среди известных попыток определить структуру организационную культуры наиболее удачной является предложение Ф.Харриса и Р.Морана рассматривать организационную культуру на основе 10 характеристик:
1. Осознание себя и своего мета в организации;
2. Коммуникационная система и язык общения;
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе;
4. Что и как едят люди, их привычки и традиции в этой области;
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование;
6. Взаимоотношения между людьми;
7. Ценности и нормы;
8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то;
9. Процесс развития работника и его обучение;
10. Трудовая эти и мотивирование.
А.А.Максименко приводит свое толкование структуры организационной культуры.
Он считает, что первым звеном организационной культуры являются мифы или легенды, которые закрепляют критерии, определяющие способ жизнедеятельности организации. Во всех легендах, как правило, прослеживается опыт взаимодействия руководителя и подчиненного или сотрудников в процессе труда или вне него.
Во втором звене организационной культуры он выделяет ритуалы, которые в повседневной жизни играют важную роль, укрепляя структуру фирмы. Ритуалы и церемонии являются в некотором смысле подлинным воплощением наиболее значимых моментов, символизирующих корпоративный дух и единство всего персонала, сближение всех членов трудовой общности, демонстрируют им новые и еще не известные страницы истории и настоящего фирмы, приобщают всех участников ритуала к основным ее ценностям и традициям.
А.А.Максименко делит ритуалы, применяемые в трудовой сфере, на следующие основные типы:
- ритуалы при поступлении на работу;
- организационные ритуалы;
- интегрирующие ритуалы;
- ритуалы, связанные с отдыхом и восстановлением.
Первые имеют цель познакомить новичка с основными ценностями предприятия, вторые – дополнительно подчеркнуть важность того или иного события в жизни организации, третьи и четвертые направлены на достижение большей сплоченности коллектива, создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе.
Следующими неотъемлемыми звеньями организационной культуры, по мнению Максименко, выступают язык и этика деловых отношений. С помощью языка формируется и передается культура. Этика деловых отношений – совокупность принципов, отделяющих правильное отношение от неправильного, формирующихся в процессе взаимодействия сотрудников в процессе труда.
Эдгар Шейн предлагает рассматривать уровневую структуру организационной культуры, в которой насчитывает три уровня.
Познание культуры организации начинается с первого, “поверхностного”, или “символического”, уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные 5 чувств человека (зрение, слух, ощущение вкуса и запаха, осязание). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда можно расшифровать и интерпретировать в терминах культуры организации.
Те, кто пытаются познать культуру организации глубже, затрагивают второй, “подповерхностный” уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти символы отображаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Это главные элементы культуры, которые представляют собой набор ориентиров в том, что хорошо и что такое плохо. Это набор предполагает ранжирование по важности, правильности и значимости целей, предпочтений и приоритетов организации. Ценности – центральный элемент организационной культуры, определяющий специфику всех остальных моментов “человеческого аспекта” организации: индивидуальных и групповых интересов, межличностных и групповых отношений, мотивации и т.п. На основе системы ценностей формируются организационные нормы, которые выступают в качестве регуляторов служебного поведения. Они предполагают санкционирование поведения на основе ряда оценочных критериев, выработанных и узаконенных в процессе функционирования организации. В организационной культуре нормы обычно закреплены в виде своеобразного кодекса правил поведения и желательного образа действий, стандартов качества и обслуживания, системы обрядов и церемоний. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, т.к. на следующем уровне возникают непреодолимые сложности.
Третий, “глубинный” уровень, включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют людей, помогая им воспринимать атрибуты, характеризующие организационную культуру.
Некоторые отечественные специалисты в области организационной культуры понимают под третьим уровнем представления, основанные на традициях в области деловой национальной культуры. С точки зрения психосемантики они могут рассматриваться как базисные категории обыденного сознания.
Т.Питерс и Р.Уотермен, исследуя связь между культурой и успехом, сформулировали ряд ценностей и верований организационной культуры, которые принесли компаниям, описанным ими, успех:
1. Приверженность своему делу. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их неприятию.
2. Ориентация на действие. Данное положение относится к разряду важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса.
3. Лицом к потребителю. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, т.к. именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры компании.
4. Самостоятельность и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, “делятся” на более мелкие управленческие части и предоставляют им, а также отдельным индивидам отдельную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается в организации через распространение легенд и историй о своих собственных “эдисонах” и “фордах”.
5. Связь с жизнью и ценностное руководство. В соответствии с этой глубоко укоренившейся нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещения руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.
6. Производительность человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что уважительное отношение к людям ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.
7. Свобода действий и жесткость одновременно. Высокая организованность в компаниях достигается в результате того, что все работники понимают ценности компаний и верят в них. Это жестко связывает и интегрирует коллектив. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму “руководящих” вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур, что поощряет новаторство работников и их стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.
8. Простая форма, скромный штат управления. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и на результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными работы, а не наращивание штатов.
Таким образом, можно сказать, что организационная культура – это совокупность ценностей отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих их поведения.
1.3 Проблемы организационной культуры
А.А.Максименко считает, что диагностику организационной культуры необходимо рассматривать как разновидность организационной диагностики, определяется как сбор информации с целью выявления проблем ее функционирования, а также путей и резервов для их решения.
Несмотря на то, существуют значительные пересечения в определении и концептуализации культуры, до сих пор продолжаются горячие дебаты по вопросу, оценивать ли субъективные верования, предположения, установки и ожидания или более наблюдаемые феномены (герои, обряды, ритуалы) и другие внешние проявления культуры. Способ, которым измеряют образцы поведения и поведенческие аттитюды, ценности и фундаментальные предположения. Есть радикальные точки зрения на измерение и оценку организационной культуры. Так, Т.Фиджеральд и его коллеги считают, что организационную культуру вообще нельзя измерить.