Организационная структура управления фирмою и ее составляющие элементы (стр. 6 из 8)
Новейший подход к департаментализации — так называемая “динамическая сетевая” организация. Сетевая структура означает, что организация дезагрегирует свои основные функции (производство, инжиниринг, продажи, бухгалтерия и финансы) между отдельными работающими по контрактам компаниями и компаниями, в качестве брокера (посредника) которых выступает небольшая головная организация. Организационная схема гипотетической сетевой организации представлена на рис.. Сетевой подход является поистине революционным, так как ответить на вопрос: “Что есть организация?” в традиционных терминах не представляется возможным.
К примеру, компания отказывается от исполнения собственными силами таких дорогостоящих сервисных функций, как обучение, юридическое обслуживание или инженерное обеспечение и заключает контракты на их выполнение другими специализированными организациями.
Пример сетевой структуры приведен на рис. 5.
Рис.5. Сетевой подход в департаментализации
Процессы разработки производства и реализации осуществляются на контрактной основе по заказу небольшой фирмы, основная задача которой состоит в координации деятельности заинтересованных сторон. Сейчас рассматриваются подобные формы сотрудничества компаний как возникновение новой формы организации
Данный организационный подход наиболее адекватен международным операциям. Такие высокотехнологичные компании, как Аррlе, IBM и Dell Computer пользуются компонентами и программным обеспечением, производимыми фирмами самых разных стран.
Достоинства и недостатки. Как нам представляется, основное преимущество сетевой структуры заключается в ее конкурентоспособности в глобальном масштабе. Даже небольшая сетевая организация имеет все возможности превратиться в по-настоящему глобальную, использовать огромный ресурсный потенциал, что позволяет достичь высочайшего качества товаров и приемлемых цен, предлагать продукты и услуги всему миру. Кроме того, сетевая структура позволяет организации в полной мере воспользоваться преимуществами гибкости рабочей силы и широкого выбора. Повышенная гибкость предопределяется возможностями получения только необходимых организации в данный момент услуг (к примеру, разработка инженерных решений или установка оборудования) и заключения контрактов с новыми поставщиками (отсутствие ограничений на заводские площади, оборудование и число работников). Оперирующая в сети организация развивает максимальную скорость адаптации к новым товарам и возможностям рынка. Следовательно, возрастает разнообразие рабочих заданий, исполняемых ее постоянными сотрудниками, чувства удовлетворения, от труда которых возрастает. Наконец, уровень гибкости сетевой структуры детерминируется минимальным числом менеджеров. Отсутствует необходимость во вспомогательных специалистах и в администрации. Таким образом, сетевая организация обычно имеет 2-3 уровня иерархии (в традиционных структурах — десять и более).
Один из основных недостатков сетевых структур — отсутствие непосредственного контроля, когда менеджменту компании-брокера приходится полагаться на контракты, координацию, переговоры и электронные сообщения. Не менее значимой проблемой является возможность нежелательной утраты организационных частей. Если субподрядчик не справляется с условиями поставок, отходит от дел или его предприятие терпит банкротство, штаб-квартира на время утрачивает возможности ведения бизнеса. Существенно повышается степень неопределенности, так как поставки товаров и услуг находятся вне сферы непосредственного контроля менеджмента. И наконец, в такого рода организациях возникают проблемы с лояльностью сотрудников компании, которые знают, что менеджмент может принять решение об отказе от их услуг в пользу внешних поставщиков. Замедляется развитие корпоративной культуры, возрастает текучесть кадров, что приводит к ослаблению эмоциональных взаимосвязей организации и сотрудников.
Достоинства и недостатки сетевой структуры представлены в табл. 5
Таблица. 5. Достоинства и недостатки сетевой структуры
| Достоинства | Недостатки |
| • Конкурентоспособность на мировом уровне • Гибкость, высокий уровень удовлетворения от труда сотрудников • Сокращение потребности в управленческом персонале | • Отсутствие возможности непосредственного контроля • Возможность нежелательной утраты организационных частей • Низкая лояльность сотрудников |
1.3 Проектирование организационных структур управления
Проектирование рациональной и эффективной структуры организации связано, прежде всего, с достижением поставленных перед нею задач. В связи с этим проектирование организационной структуры фирмы должно опираться на её стратегические планы. Вот почему последовательность разработки организационной структуры фирмы подобна последовательности процесса планирования и включает следующие этапы.
Деление организации по горизонтали. Выделяются подразделения по основным направлениям реализации стратегии. Устанавливается, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными.
Установление соотношения полномочий различных должностей. Устанавливается, цель команд. При необходимости осуществляется деление на более мелкие подразделения с целью эффективного использования специализации и во избежание перегрузки производства.
Определение должностных обязанностей. Они формулируются как комплекс определенных задач и функций и поручаются конкретным лицам.
Спроектированная структура не является застывшей формой. В ходе планирования и контроля деятельности фирмы она может видоизменяться и реорганизовываться для успешной адаптации к изменениям внешней среды фирмы.
Схематическое изображение структуры управления, всех связей между службами (подразделениями) фирмы и её органами управления носят название органиграммы. Каждая фирма имеет свою организационную структуру управления по аналогии с анатомией и физиологией человека. Различают органиграммы:
фактические (действительные);
рациональные (после ликвидации ненужных связей);
желаемые (к которым необходимо стремиться).
Органиграммы служат:
обеспечению порядка в фирме;
усилению ответственности работников;
предотвращению конфликтов;
обоснованием замены руководителей подразделений;
рационализации структуры управления.
В органиграммах выделяют следующие связи:
линейные (их обычно обозначают непрерывными линиями);
функциональные (могут изображаться прерывными линиями);
связи, обусловленные передачей специализированных полномочий (маркетинг, сбыт, реклама и т.д.).
Создание структуры есть важным элементом в организационной деятельности фирмы. Выбор эффективной методики департаментации и формирование всего комплекса организационных структур - также жизненно важный элемент в деятельности менеджерского корпуса.
2. Организационно-экономическая характеристика объекта исследования
2.1 Основные исторические этапы в развитии предприятия
Производственное объединение «Новокраматорский машиностроительный завод» – одно из крупнейших предприятий тяжелого машиностроения СНГ. Объединение расположено в городе Краматорске Донецкой области.
Торжественная закладка будущего машиностроительного гиганта была проведена 8 октября 1929 года, а 10 февраля 1931 года был сдан в эксплуатацию цех металлических конструкций. 28 сентября 1934 года состоялся торжественный митинг, посвященный открытию НКМЗ..
Во время немецко-фашистской оккупации Донецкой области (1941-1943 г.г.) завод был варварски разрушен. В 1943 году началось возрождение завода на новой технической базе. В 1944 году была возведена первая очередь НКМЗ. В 1948 году производство продукции превысило довоенный уровень.
1929 г. - 8 октября состоялась торжественная закладка завода.
1931 г. – 10 февраля вступил в строй один из первых цехов – цех металлоконструкций.
1933 г. – 9 января начал выпускать продукцию сталеплавильный цех; 20 января дал первую продукцию фасонно-литейный цех.
1934 г. – в чугунолитейном цехе впервые в СССР заформована и отлита нижняя часть патрубка массой 80 тн для турбины мощностью 50000 кВт; 28 сентября – официальный пуск завода.
До 1994 года завод принадлежал государству, в мае 1994 года был заключен договор об аренде предприятия, а позднее принято решение о создании закрытого акционерного общества.
Однако закрытая форма собственности не позволяет привлечь необходимые инвестиции для модернизации и развития завода, что вынуждает отклонять некоторые предложения заказчиков из-за невозможности выполнить технические требования по качеству вследствие нехватки высокоточного оборудования. Все это наносит фирме крупные потери в виде упущенной прибыли, поэтому завод преобразуется в общество с ограниченной ответственностью, что влечет за собой изменение в организационной структуре предприятия.
Направления деятельности завода.
НКМЗ в основном специализируется на производстве промышленного оборудования (прокатного, кузнечно-прессового, металлургического, горнорудного). Выпускаются также подъемно-транспортные машины и ТНП.