Организационная структура управления фирмою и ее составляющие элементы (стр. 7 из 8)
На данный момент основная задача руководства – расширение существующих и поиск новых рынков сбыта продукции. Поскольку спрос отечественных потребителей не в состоянии удовлетворить потребность в загрузке производственных мощностей, а их платежеспособность зачастую не соответствует запросам работы в условиях рынка, наиболее острой делается задача поиска заказчика за рубежом.
2.2 Структура управления предприятием
Структурная реорганизация на заводе НКМЗ базировалась на ряде общих концептуальных и методических положений. К их числу относят:
Необходимость органичного сопряжения процессов реформирования формы собственности предприятия (переход на аренду, акционирование) и перестройки системы внутрифирменного управления.
Комплексный системный подход к процессу изменений в организационно-управленческом обеспечении производства, позволяющий практически реализовать через систему внутрифирменного управления такие принципиально важные требования стратегического менеджмента, как повышение восприимчивости предприятия к изменениям внешних условий, усиление интеграции всех внутрипроизводственных структурных подразделений, кооперации внутрихозяйственных связей, четкую ориентацию всех звеньев и процессов управления на повышение конкурентоспособности продукции и рынок, то есть единое направление их действий во внешней и внутренней политике, и тем самым в конечном итоге обеспечить достижение управленческой синергии – получение нового, более высокого эффекта от сложения всех сил персонала.
Перестройка организационной структуры и системы внутрифирменного управления призвана содействовать усилению роли менеджмента в осуществлении стратегических целей и миссии предприятия, способствовать осуществлению долгосрочных стратегических задач посредством конкретных практических шагов, обеспечить вовлечение в творческий поиск максимального количества интеллектуального потенциала и тем самым подготовить почву для своевременного предвосхищения потребностей рынка и создания новых потребительских свойств и видов продукции, укреплять позиции и конкурентоспособность предприятия на внешнем и внутреннем рынках
Цель организационной структуры предприятия – поддерживать поведение фирмы, обеспечивать возможность приведения в соответствие стратегии и потенциала предприятия для осуществления быстрой и высокочувствительной реакции на меняющуюся внешнюю среду.
Реорганизация оргструктуры должна предусматривать также возможность создания необходимых предпосылок усиления административной реакции фирмы – ее способности эффективно и своевременно обеспечивать названные выше типы взаимодействия с окружением в случае активизации дестабилизирующих факторов во внешней среде, позволять общему руководству держать под контролем сопротивление изменениям, своевременно принимать меры упреждающего воздействия.
В целях стабилизации производства НКМЗ и создания необходимых предпосылок для его дальнейшего устойчивого развития процесс изменения формы собственности предприятия был органически сопряжен с дальнейшей реорганизацией структуры и системы внутрифирменного управления. В соответствии с приказом по заводу от 24.03.95 «О мерах по совершенствованию организации управления, созданию новой продукции и повышению эффективности производства» была разработана Комплексная программа совершенствования организации управления в рыночных условиях, создание новой конкурентоспособной продукции и повышения эффективности производства ЗАО НКМЗ на 2000-1997 г.г.
Практическим результатом осуществления намеченных мероприятий явилась разработка и внедрение децентрализованной, основанной на корпоративных принципах дивизиональной (продуктовой) структуры внутрифирменного управления, общая схема которой представлена ниже.
С внедрением в ЗАО НКМЗ дивизионально-продуктовой оргструктуры произошли значительные изменения в соотношении вертикальных и горизонтальных связей, распределении функций в аппарате управления.
Организационная структура ЗАО НКМЗ представлена в приложении № А.
Наиболее существенные, кардинальные изменения в структуре управления были проведены в подразделениях основного и вспомогательного производства, где были организованы пять самостоятельных функциональных подразделений (производств), специализированных по технологическому признаку – продуктовые центры по видам изготовляемых машин и оборудования:
металлургическое оборудование;
производство металлургического оборудования;
производство горнорудного и кузнечно-прессового оборудования;
производство серийных машин;
производство товаров народного потребления.
Производства возглавили директора, подчиняющиеся непосредственно правлению акционерного общества, в отличие от прошлых лет, когда все производительные структуры подчинялись непосредственно заместителю генерального директора по производству, а конструкторские и технологические службы – главному инженеру.
В соответствии с новой оргструктурой в состав каждого производства. Помимо основных и вспомогательных цехов и непосредственно управленческого аппарата, вошли производственно-диспетчерский отдел, конструкторские и технологические отделы, группы экономического анализа, а также вновь созданные в каждом из них отделы маркетинга и контрактов.
Каждый продуктовый центр стал самостоятельно отвечать за развитие и обеспечение заказами своего производства, выпуск высококачественной, пользующейся спросом на рынке продукции и ее реализацию, за объем средств, поступающих от заказчиков. Делегирование полномочий хозяйственного управления на микроуровень внутри предприятия, расширение самостоятельности производств, из прав и ответственности обеспечили заинтересованность всех подразделений в выпуске конкурентоспособной продукции.
Для просмотра результатов от применения данной структуры, сравним ее со структурами которые применялись, на предприятии ранее. Возьмем для этого основные технико – экономические результаты за определенные годы, но при этом надо учитывать, что тогда был другой политический и экономический строй, кризис экономики, которые не смогут реально отобразить положение вещей.
| Тех-эконом показат | 1995 | 2000 | 2005 |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Готовой продукц т. грн. | 6589023 | 3989525 | 4875128 |
| Фондовооруженность | 2270,92 | 1934,66 | 2777,99 |
| Стоимость ОПФ т. грн. | 78569354 | 46952192 | 44567341 |
| Числен работающ. чел. | 34598 | 24269 | 16043 |
| Ср. Зароб. плата грн | 325 | 453 | 820 |
Рис.6. Количество работающих.
Рис.7. Стоимость ОПФ и годовой выпуск продукции.
Рис.8. Качество труда и его оплата.
По графикам можно определить, что численность работающих на предприятии неуклонно снижалась и быстрыми темпами за 10 лет. Стоимость основных производственных фондов уменьшилась за счет увеличения срока эксплуатации и износа, но также на предприятии ведется модернизация и замена устаревшего оборудования на новое. Годовой выпуск продукции уменьшился, но незначительно. Заработная плата трудящихся завода неуклонно растет и улучшается условия и качество работы труда из-за хорошей вооруженности труда.
Следовательно, можно говорить о правильном курсе предприятия в сфере изменения организационной структуры управления в новых экономических условиях, что позволяет ему быть лидером машиностроения Украины.
2.3 Перестройка организационной структуры управления
В настоящее время выделяют четыре распространённых направления перестройки организационной структуры управления фирмы.
1. Перестройка принципов управления. Смысл её заключается:
в периодическом изменении соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении с изменениями стратегических направлений фирмы и взаимосвязей между подразделениями;
в усилении программно-целевого управления, требующего целенаправленного объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.
2. Перестройка в аппарате управления. Смысл её заключается:
Предусматривает: перегруппировку подразделений и изменение характера взаимосвязей между ними;
выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп;
реорганизацию внутренних структур в результате поглощения других фирм или наоборот образования дочерних.
3. Перестройка в функциях управления. Смысл её заключается:
Заключается в: усилении стратегического планирования и прогнозирования, которые базируются на разработке долгосрочной экономической и технической политики;
усилении контроля за качеством продукции на всех этапах её разработки и производства;
в применении информатики и экономического анализа деятельности фирмы с использованием ЭВМ;
поощрение работников за разработку новых идей в области производства и управления;
усиление социально-психологических аспектов управления;
в концентрации маркетинговой деятельности на достижении конечных результатов программ маркетинга по продукту и производственному отделению.
4. Перестройка в хозяйственной деятельности фирмы. Смысл её заключается:
изменение технологического процесса;
применение ГПМ и ГПС;
углубление межфирменного сотрудничества в области специализации и кооперации производства (выполнение крупных научно-технических программ на международном уровне; создание СП не только в разработке природных ресурсов развивающих стран, но и в наукоемких перспективных областях развитых стран).