Принцип продукта положен в основу второго типа организационной структуры. Здесь главным фактором определения, объединения и выделения функции является особенность продукта в технологии его изготовления. Например, самолетостроение в США организовано по принципу концентрации операций вокруг отдельной модели самолета. «Дженерал Моторс», корпорация в США, также организует свою деятельность вокруг марки автомобиля, который она производит. Она имеет несколько аналогичных видов производственных мощностей. Это и определяет объединение и разделение функций.
Когда фирма организована по принципу продукта, ей легче заниматься реализацией, финансированием и управлением операциями, связанными с определенным продуктом. В этом случае более явно проявляется и эффективность производства конкретного продукта.
Продукт может рассматриваться и как совокупность всех похожих продуктов в производственном процессе. Многие компании, особенно конгломераты, производят широкое разнообразие продуктов. Поэтому для них логично в организации группировать вместе те продукты, которые близки друг к другу, и таким образом повышать эффективность управления.
Третий тип организационной структуры - это организация по принципу (типу) процесса.
Функции отражают виды деятельности, из которых складывается их структура. Но всякая деятельность является процессом. Это значит, что она предполагает последовательность (процессов) выполнения определенных операций, осуществление этапов в движении к конечному результату.
Производственный процесс включает множество различных процессов, которые в своей совокупности характеризуют его этапы - начальные, промежуточные, заключительные. От комбинации и последовательности различных этапов завесит производительность.
В металлургии такими процессами могут быть литье стали, штамповка, ковка, резка, формовка и т.д. Продукты, большая часть производства которых относится к тому или иному отдельному процессу, могут быть сгруппированы вместе по признаку этого процесса. Например, фирма, производящая несколько продуктов, большинство из которых получаются методом сталелитья, должна сгруппировать их по принципу процесса литья. Отсюда и возникает объединение функций.
Приведенный пример не является единственным из областей, в которой используется организация по процессу. Процесс не обязательно включает производство физических продуктов. Это может быть выделение работ, связанных с формированием каких-либо документов, изготовлением интеллектуального продукта. Например, страховая компания может быть организована по процессам, отражающим типы страхования, которым она занимается. При этом можно учитывать разветвление и соединение этих процессов. Так возникает организационная структура.
Существует тип организационной структуры, который базируется на территориальном принципе.
Территория характеризует географическое расположение производства в его особенности, связанные с таким расположением: структура ресурсов, климат, потребности населения, культура и т.д. Особенно это проявляется в маркетинге. Организационная структура маркетинговых служб, сформированная по территориальному признаку, очень распространена. Успех в оценке потребностей, спроса, в организации эффективной рекламы в значительной степени зависит от учета территориальных особенностей. Многие другие виды управленческой деятельности также находят преимущество в организации по территориальному принципу. Например, компания, распространяющие свои продукты по всему миру (стране), часто нуждаются в складах, удобно географически расположенных, или вообще базах складирования. Организация в данном случае не является построенной полностью по территориальному принципу, так как она не включает других процессов, кроме сбыта.
Однако территориальный принцип организации производства может проявляться не только в сбыте продукции. Иногда фирма реализует и территориальное распределение самого процесса производства. В некоторых случаях это бывает очень выгодным: использовать дешевую рабочую силу, сократить транспортировки сырья и продукции, учитывать налоговую политику и т.д. Тогда территориальный принцип организации управления становится все более явным.
Когда мы начинаем обдумывать и обсуждать, как организация организует свою деятельность и управление, мы приходим к простому выводу: надо выбирать тип организации, в наибольшей степени соответствующий особенностям производства и системе управления, отражающей эти особенности, способной интегрировать деятельность по критериям эффективности. Не существует точного образца, которому любая компания должна следовать в организации своей структуры. Менеджмент - в такой же степени искусство, как и наука. Следовательно, менеджер должен уметь анализировать конкретные обстоятельства и принимать соответствующие им решения.
Понятие системы управления предполагает множество разнообразных коммуникаций, благодаря которым и осуществляются процессы управления. И во всей совокупности этих коммуникаций всегда существует линия власти, характеризующая цепочку полномочий, которая также может быть построена различным образом и во многом определяет все процессы формирования системы управления. В простейших случаях вся система управления может быть сведена лишь к линии власти или, иначе говоря, к линейной организации управления.
Корни линейной организации управления уходят в глубь истории. В Ветхом Завете существует история Моисея, одного из первых патриархов еврейской веры, который организовал израильтян по принципу структуры линейного типа. Это означало, что существует четная дифференциация проблем. И организационная структура построена так, что одни проблемы решаются только на нижнем уровне, другие, как правило, чрезвычайно важные, докладываются выше по иерархии. Структура системы управления предельно четко соответствует структуре решаемых проблем. Так же распределяется и ответственность. Линейная организация относится к хорошо разработанному процессу распределения власти. Она характеризуется четкой ступенчатостью власти.
Военная система Александра Македонского была организована на этой же основе. Концепция линейной организации управления похожа на пирамиду. На вершине ее находится руководитель, а ниже располагаются подчиненные, которые сами являются руководителями, но более низкого, относительно его, уровня власти.
Католическая и греческая ортодоксальная церкви используют эту систему организации в течение многих веков.
Однако существует и такой тип организации управления, при котором не выдерживается четкая линия власти. Здесь власть ограничивается не подразделением системы управления, а компетенцией специалиста. Такой тип организации не всегда может быть эффективным. Только иногда, в сугубо технических или научных областях управления, он действует успешно.
Но линия власти - это не только цепочка ее ступеней, иерархия полномочий, но и соотношение полномочий по их объему. Здесь возникает проблема централизации и децентрализации управления. Менеджмент рассматривается как система гибкого и комплексного управления. Поэтому желательно, чтобы больше проблем решалось на низшем уровне. Конечно, при этом очень важно иметь четкие направления развития и цели фирмы. Тогда и удается соединить оперативность, своевременность и комплексность решения проблем. Это и должно быть главным принципом построения системы управления.
Децентрализация как процесс делегирования полномочий обычно вешается, когда организация становится очень крупной. Производственные конгломераты, как правило, имеют децентрализованную систему управления, потому что фактически управлять такой фирмой централизованно невозможно. В этом случае центральный орган управления принимает совсем небольшое участие в ежедневных и типичных проблемах Его внимание сосредоточено на определении общей стратегии и осуществлении ее на практике.
1. Аверченко Л.К. и др. Психология управления. Москва-Новосибирск, 2007.
2. Абрамова Н.Г. Персонал – технология менеджера. М: Знание., 2001.
3. Белецкий И.П. Кадровый потенциал организатора производства. Мн., 2000.
4. Васильев Ю.П. Управление развитием производства. Опыт США. М.: Экономика, 2005.
5. Васильев Ю.П. Управление внутрифирменной системой информации: Опыт США. М.: Экономика, 20044.
6. Вейл П. Искусство менеджмента. М., 2003.
7. Визюкова И.В. Кадры. Подбор и оценка. М., 2000.