Организация использования трудовых ресурсов на предприятии (на примере ЗАО "Марийское") (стр. 17 из 19)

- во-вторых, упростит процедуру согласования договоров на поставку продукции предприятия потребителям, которые будут готовить не заведующий складом, а бухгалтерия, тогда как проверять и визировать будут главный бухгалтер и директор;

- в-третьих, в этом случае ответственному за снабжение будет легче решать различные производственные вопросы, связанные с поставкой, учетом и хранением готовой продукции, и. т.п.;

Рис. 2. Модель предлагаемой реорганизации структуры управления ЗАО «Марийское»

- сосредоточение управления всеми вспомогательными хозяйствами в одном отделе приведет к уменьшению времени на согласование необходимых решений, повысит оперативность реагирования на возникшие проблемы, упростит организационную структуру.

Таким образом, аппарат управления будет сокращен на 8 чел., что даже для такого среднего по размерам предприятия является значительной экономии. Такая структура на сегодняшний день будет, в целом, соответствовать тем задачам, которые стоят перед предприятием.

К сожалению, ни одна из новейших организационных структур (матричная, дивизиональная, рыночная и т.п.) не может быть реализована в рассматриваемой организации, поскольку:

- в ней отсутствует достаточное количество квалифицированных руководителей, менеджеров, способных правильно спроектировать такую систему;

- поскольку ЗАО «Марийское» является сельскохозяйственным предприятием, при текущем положении скорее всего нет необходимости тратить дополнительные средства для финансирования этих целей;

- даже если данный проект будет реализован, существующий образовательный уровень подготовленности работников не позволит такой современной модернизированной структуре эффективно функционировать.

Порядок совершенствования структуры управления

Выполнение функций управления возможно при использовании различных форм организации труда работников аппарата управления организаций, выражающиеся в различных вариантах организационных структур управления.

Поэтому возникает необходимость создания наиболее эффективной организационной структуры управления, способной обеспечить своевременное принятие качественных управленческих решений и доведение их до исполнителей. Реорганизация организационной структуры проводится для обеспечения выполнения и управления производственными процессами предприятия с максимальной эффективностью. Поэтому совершенствование организационной структуры рекомендуется проводить при наличии на предприятии четкой структуры производственных и деловых процессов, в свою очередь, соответствующих стратегическим целям компании.

Поскольку совершенствование организационной структуры предприятия существенно зависит от совершенствования всех производственных процессов, наибольшая эффективность достигается, если обе работы проводятся как элемент, часть работ по организационному развитию предприятия.

Процесс выработки решений по совершенствованию структуры состоит из нескольких этапов: признание необходимости решения, выработка решения и выполнение решения. Как ни парадоксально, большинство проблем в организациях не решаются именно потому, что руководители предприятия просто не знают об их существовании.

Кроме того, распространенным заблуждением является уверенность в том, что раз решение принято, о нем можно забыть. На самом деле необходимо еще проконтролировать его выполнение и провести обратную связь, то есть корректировку и решения, и самой проблемы.

Однако зачастую на практике, особенно в условиях Республики Марий Эл, часто выясняется, что не только руководители среднего и низшего звена, но и директора фирм и владельцы предприятий не владеют методами принятия решений. Во многом это связано с экономико-политическим наследием прошлого, когда в стране господствовала административно-командная система, в которой все решения принимались только вышестоящими организациями и не было места инициативе снизу.

После принятия решения о модернизации действующей системы руководству необходимо предпринять следующие шаги:

1. составление описания существующей организационной структуры предприятия;

2. анализ и выработка рекомендаций по совершенствованию организационной предприятия;

3. формализация и описание модернизированной организационной структуры предприятия;

4. разработка плана мероприятий по реорганизации структуры;

5. составление сметы затрат на мероприятия по модернизации;

6. обеспечение нового штата специалистов соответствующим финансированием;

7. оценка экономического эффекта от модернизации структуры;

8. разработка и внедрение регламентирующих документов по данному направлению:

- Положения о структуре управления ЗАО «Марийское»;

- Порядка разработки, согласования утверждения и актуализации положений о подразделениях (должностных инструкций);

- Положения о подразделениях, котором будут определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности предприятия, базовые показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями предприятия;

- новых должностных инструкций для работников.

Описание новой организационно-функциональной структуры предприятия должно быть четким и понятным. При этом все функции, которые должны выполняться, должны быть закреплены за конкретной должностью. В противном случае часть из них будет подвешена в воздухе, и в этих местах всегда будет аврал. Это, конечно, не ново: чтобы дело делалось, за это дело кто-то конкретный должен отвечать.

Нужно стремиться к устранению зон «безответственности», пересечений или дублирований функций, уменьшение структурной фрагментарности процессов компании. На каждую функцию должна быть только одна служба, одно звено, иначе возникает дублирование функций, ведущее не только к непроизводительным расходам, но и к неизбежным недочетам в управлении.

После того, как функции распределены по службам, и начинается построение иерархических связей между ними, нужно учитывать нормативы управляемости: в подчинении у одного руководителя должно находиться не более шести-семи объектов. Это будет способствовать повышению эффективности управляемости и координации деятельности структурных подразделений и сотрудников, повышению качества межфункционального взаимодействия.

Четкое распределение обязанностей по выполнению, контролю и управлению внутренними операциями предприятия осуществляется путем закрепления обязанностей за сотрудниками нормативными документами, для чего необходимо разработать новые должностные инструкции и перечень обязанностей персонала в условиях новой структуры.

Нужно осуществить также подбор соответствующих специалистов, которые будут работать, как это предписывается закрепленными за ними функциями. А для этого они должны иметь соответствующую квалификацию.

На практике достижение идеальной эффективности почти невозможно. Она может быть достигнута на этапе внедрения новой техники и технологий. И в этом случае внедрение должно сопровождаться некоторым снижением эффективности, с последующей ее адаптацией и стабилизацией. Поэтому также важно не ограничиваться разовым построением новой структуры, но непрерывно проводить мониторинг реализации структурной схемы.

Экономическая оценка рекомендуемых мероприятий

Оценка эффективности того или иного решения по структуре управляемой системы должна приниматься с учетом установленного критерия экономической эффективности совершенствования структуры управления в организациях.

Система управления организациями представляет собой информационно-управленческую среду, так как и предметом, и результатом труда работников аппарата управления является информация. Информация и принятие решений связаны между собой сложной системой прямых и обратных связей. Возможности лиц, принимающих решения при обработке информации имеют качественные и количественные показатели.

Существующие подходы к оценке эффективности управления в основном характеризуют организационную систему управления на основании сравнения показателей действующей или проектируемой структуры с типовой организационной структурой.

Кроме показателей, связанных с сопоставлением с нормативной базой, широко распространены стоимостные показатели, такие как эффективность труда в организационной структуре и так далее. Однако оценка эффективности управления предприятия только по экономическим показателям, по результатам жизнедеятельности коллектива не совсем верна, так как в них проявляется еще и работа вышестоящих и нижестоящих руководителей. Поэтому применяются также косвенные показатели (степень оснащенности техническими средствами, интегральный показатель инфраструктуры и т.п.).

Для оценки экономической эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления в ЗАО «Марийское» мы используем традиционный метод расчета эффективности, широко применяемый в экономической литературе.

Проведем сравнительный анализ экономических показателей существующей и модернизированной структуры данного предприятия. Эффективность действующей структуры управления на анализируемом предприятии, а также эффективность деятельности аппарата управления, оценивается по следующим показателям (табл. 4.1).

Таблица 4.1

Показатели эффективности действующей и модернизированной структуры управления ЗАО «Марийское»

Показатели	Старая структура	Новая структура	Отношение
			факт.	%
1.Объем реализованной продукции, тыс.руб.	417306	417306	0	100
2. Полная себестоимость товарной продукции, тыс.руб.	388993	388993	0	100
3. Валовая прибыль, тыс.руб.	28313	28313	0	100
4. Среднегодовая численность рабочих промышленно-производственного персонала, чел.	1052	1052	0	100
5. Численность работников управления, чел.	400	392	-8	98
6. Расходы по содержанию оборудования и управления, тыс.руб.	452	368	-84	81,4
7. Затраты на управление, тыс. руб.	216	198	-18	91,7
8. Приходится на 1-го работника управления
8.1.Реализованной продукции (стр.1:стр.5)	1043,27	1064,56	21,29	102,0
8.2.Валовой прибыли (стр.3:стр.5)	70,78	72,23	1,45	102,0
8.3.Численности рабочих ППП (стр.4: стр.5)	2,63	2,68	0,05	102,0
8.4.Удельный вес затрат на управление в полной себестоимости (стр.7:стр.2)x100%, в %	5,55	5,09	-0,46	91,7
8.5.Удельный вес затрат на управление в расходах по содержанию оборудования и управления (стр.7:стр.6)x100%, в %	47,79	43,80	-3,99	92,6
8.6.Коэффициент эффективности управления (стр.7:стр.1)х100%, в %	0,052	0,047	-0,005	91,7

Как видим, при модернизированной структуре практически все показатели эффективности организационной структуры изменили свое значение: увеличился показатель суммы прибыли в расчете на одного работника аппарата управления, удельный вес затрат на управление; увеличилась численность работников ППП, приходящаяся на 1 работника управления, и другие показатели, что может значительно улучшить финансовые показатели предприятия.