Переваги кейс-методу:
-наближеність до життя в бізнесі;
-двоетапне обговорення (мікрогрупа і програма в цілому);
-співпраця слухачів і формування навичок роботи в групі;
-співпраця слухачів із викладачами;
-можливість перевірити пропозиції реальною практикою;
-розмаїття підходів;
-висока мотивація навчання;
-формування навичок прийняття рішень.
Проблеми:
-високі витрати на підготовку кейсів (до 2 тис. дол. на 1 кейс);
-потреба у висококваліфікованих дослідниках для підготовки нових кейсів;
-старіння кейсів;
-складна методика проведення занять і потреба тренінгу викладачів;
-спеціальні аудиторії (амфітеатр, модернізована система дощок, технічні засоби та ін.);
-відсутність індивідуального підходу.
46. Метод дослідження Чиказької школи бізнесу
Метод досліджень Чиказької школи бізнесу, другої за віком, заснованої у 1898 році, грунтується на самостійних дослідженнях слухачами публікацій і діяльності корпорацій з певних питань, наступному обговоренні отриманих висновків і результатів і внесенні пропозицій щодо прийняття відповідних рішень у компаніях. Слухачам надається право не тільки самостійно обирати тему дослідження, а й наукового керівника, план опанування дисциплін у межах встановленої логіки навчання. Виконавши низку досліджень літератури і корпорацій з різних дисциплін, слухачі набувають навичок не лише консалтингової діяльності, а й вміння співпрацювати з різними працівниками компанії.
Переваги:
-високий рівень фундаментальної підготовки;
-гнучкість програм і змісту навчання;
-конкуренція серед слухачів;
-конкуренція серед викладачів, до яких записується певна кількість слухачів;
-формування надійних практичних навичок аналізу, обгрунтування концепції, прийняття рішень, які спрямовані в майбутнє;
-співпраця з компаніями та обгрунтування для них комплексних пропозицій;
-розвиток самостійності слухачів, відповідальність за результати, вміння працювати у складі тимчасових проектних груп.
Проблеми:
-необхідність створення великого банку публікацій, що можуть бути предметом дослідження з конкретних дисциплін;
-високі вимоги до викладачів, які мають поєднувати у своїй діяльності педагогічну діяльність, дослідження, консалтинг і вміння організувати колективну роботу;
-надмірна індивідуалізація навчання, що утруднює групову роботу серед студентів і призводить до різного рівня кваліфікації;
-складність започаткування і підтримання взаємовигідних стосунків із компаніями.
47. Переваги і проблеми навчання Кейптуанського університету
Підхід Кейптаунського університету полягає в тому, щоб залучати до викладання не окремих тем, а цілих курсів менеджерів-практиків, які мають певний хист до педагогічної роботи і досвід викладацької діяльності. Річ у тім, що в Південній Африці дуже мало викладачів, здатних викладати дисципліни з урахуванням сучасних тенденцій розвитку бізнесу. Тому інтеграція теорії і практики тут здійснюється шляхом активного і продуманого суміщення викладацької роботи на засадах залучення управлінського персоналу провідних компаній, які закінчили, як правило, провідні школи бізнесу США і мають ступінь магістра ділової адміністрації.
Переваги:
-практична спрямованість навчання: вивчається те, що корисно і стосується справи;
-добрі знання слухачами сучасних проблем і реального досвіду бізнесу, інструментів менеджменту;
-економія витрат на утримання викладачів;
-проведення значної кількості занять безпосередньо в компаніях;
-дієві зв’язки навчальних закладів із компаніями.
Проблеми:
-труднощі формування команди викладачів;
-різний рівень викладання дисциплін, різна методика, що потребує від слухачів пристосування до викладачів;
-порушення логіки опанування навчального плану і розкладу через зайнятість викладачів;
-недостатній рівень фундаментальної підготовки слухачів.
48.Японський підхід до навчання менеджменту
Він грунтується переважно на підготовці фахівців у навчальних центрах в середині компаній, орієнтуючись насамперед на власний досвід фірми. Однак викладачі для таких центрів готуються переважно централізовано в Токійському інституті менеджменту.
Переваги:
-чітка орієнтація навчання на практику роботи у конкретній компанії;
-висока мотивація навчання;
-відсутність бар’єрів між навчанням і практикою;
-висока віддача від навчання, оскільки підготовка здійснюється під певні посади;
-сприятливі матеріально-технічні й фінансові умови для навчання.
Проблеми:
-недостатня фундаментальна підготовка, завищення ролі прикладних дисциплін;
-вузький світогляд навчання, труднощі застосування отриманих знань і навичок в інших компаніях, а також на вищому рівні менеджменту;
-висока вартість навчання в розрахунку на одного слухача.
Як спосіб розв’язання проблем японські компанії практикують підготовку менеджерів у провідних школах бізнесу США, а останнім часом і Західної Європи, а також їхніх відділень (філій) у Тихоокеанському регіоні.
49. Поняття і суть міжнародних стратегій
Стратегія - це взаємозв’яз. комплекс дій, які здійснює фірма для досягн-ня своїх цілей з урах-ням власного ресурс. потенціалу, а також факторів і обмежень зовн. сер-ща. Стратегія - це об’єднаний план, що зв’язує всі складові ел-нти фірми і різні аспекти її дія-ті. Всі складові стратегії повинні бути інтегровані і сумісні між собою.
Місце стратегій у менеджменті полягає у таких її особливостях:
-стратегія дає визначення осн. напрямків і шляхів зміцнення, зрост-ня і змін через концентрацію зусиль на певних пріоритетах;
-стратегія - це основа для виробл-ня стратег. планів, проектів і програм, а також осн. критеріїв, що викор-ся для вибору найбільш обгрунт-х ефект-х та необх-х планів, проектів і програм з наявного переліку для подальш. викон-ня, відкинувши все те, що несумісне із заг. стратегією;
-стратегія змін-ся, коли досягнуто певних параметрів;
-стратегія форм-ся на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної інформації;
-стратегія постійно уточн-ся у процесі дія-ті, чому сприяє добре налагоджений зворотній зв’язок у системі упр-ня;
-підпр-во у своїй дія-ті керується системою стратегій (стратег. набором), оскільки воно є багатоцільов. системою і може викор-ти різні шляхи (стратегії) досягнення різних цілей;
-стратегія - це основа для форм-ня і змін організац. структури;
-стратегія - це фактор стабілізації відн-н, тому що дає змогу відчути контроль за ситуацією і знизити не визнач-ть проц-в, що відбув-ся у зовн-му і внутр. середовищі.
Стратегія - це не абстрактна річ. Це сильна ділову концепція (бізнес-концепція) і набір конкрет. дій, спроможних ств-ти реальні конкурент. переваги, які здатні зберігатися тривалий час.
Не існує ніякого стандарту щодо змісту стратегії та її стр-ри. Кожна компанія розробляє свої варіанти. Один із дослідників стратег. мен-ту Б. Карлоф визначив 9 ключ. ел-тів стратегії:
1)корпоративна місія; 2) конкурент. переваги; 3)орг-ція бізнесу; 4)продукція; 5)ринки; 6)рес-си; 7)структ. зміни; 8)програми розв-ку; 9)культура і компетентність упр-ня.
50. Стратегічне планування міжнар. операцій
Стратег. план-ня - це процес визнач-ня осн. лінії орг-ції, довгостр. цілей і викон-ня планів дія-ті щодо досягн-ня зазнач. цілей.
План-ня м/н дія-ті пов’язано з оцінкою багатонац. зовн. сер-ща, визнач-ям майбут. світ. можл-тей і небезпек, формул-ям глоб. цілей і стратегій підпр-ва у світлі оцінки зовн. умов і внутр. обстеж-ня сильних і слабких сторін підпр-ва. План-ня м/н дія-ті включає формул-я кор-стр-х і довгостр-х цілей і задач, розподіл рес-сів - людей, кап-лів, тех-гій, інф-ції - в м/н плані для досягн-я глоб. цілей підпр-ва. Оскільки здійсн-ня підприємн. дія-ті на м/н ринках впливає на всі ф-кції компанії, необхідний шир. підхід до формул-ня м/н цілей.
Варіанти формул-ня цілей ТНК
1)Прибутк-ть: -рівень прибутків; -оборот-ть активів, інв-цій, капіталу, продаж.-щоріч. приріст прибутку; -щоріч. приріст виплат на акцію.
2)Маркетинг: -заг. обсяг продаж; -ринк. частка - на світ-му, регіон-му, нац-му рівнях.-приріст обсягу продаж.-зрост-ня ч-тки ринку.-інтеграція нац. ринків для підвищ-я ефект-ті маркетингу.
3)Вир-во:-співвідн-ня між обсягами заруб. і внутр. в-ва.
-ефект масштабу завдяки м/н вир-чій інтеграції.-контроль якості та рівня затрат.-запровадж-ня ефект. методів в-ва.
4)Фінанси:-фін-ня заруб. філій, інш
51. Сучасні стратегії орієнтації ТНК
ТНК у процесі свого розв-ку проходить через три осн. етапи інтернац-ції: 1)початковий; 2)локальної ринк. експансії; 3)транснац.; кожний з яких хар-ся не лише специфікою задач заруб. дія-ті, але й відмінностями в орієнтації вищого менедж-ту, детально пояснена Перлмуттером за доп. моделі EPRG.
Відповідно до цієї моделі домінуючим віднош-ням упр-кого персоналу фірми, що не має м/н досвіду, є етноцентризм (E). Таке віднош-ня передбачає розглядання заруб. оп-цій як підпорядк-х дія-ті на внутр. ринку. При цьому повн-тю зберіг-ся критерії оцінки результат-ті, що викор-ся при аналізі роботи фірми всередині країни. Поліцентр. орієнтація (P) підкреслює важл-ть врах-ня специфіки соц-культ. сер-ща бізнесу у різних країнах і викор-ня розробл-х на місцях і адаптованих до локальних умов процедур оцінки і контролю. Регіоцентрична (R) орієнтація фокус-ся на регіон. орг-ції повноважень і комунікац. потоків, у той час як геоцентрична, або глобальна (G), орієнтація передбачає співроб-во між штаб-квартирою і філіями для розробки стандартів і процедур, які відповідають як заг-м, так і локальн. задачам фірми.
Більш-ть суч. ТНК прагнуть викор-ти концепцію геоцентр-зму в упр-ні своєю заруб. дія-тю. Регіоцентр. орієнтація хар-на у тих випадках, коли специфіка бізнесу (наприклад, у харч. пром-ті, сфері телекомунікацій, метал-гії і т.д.) не дозволяє досягти повної стандарт-ції упр-ких процедур.