Основи внутрішньо-фірмового управління нововведеннями: стратегія і структура (стр. 12 из 40)

Широка пропаганда ідей такого підприємництва, наприклад, в США, не випадкова. Обґрунтування підприємництва як рушійної сили американської економіки, заклики до розповсюдження ризикованих підприємств не тільки в інноваційній сфері, але і у сфері обслуговування, банківській справі і т.д. містяться у висловах найбільших теоретиків і практиків сучасного менеджменту. Проте, підприємницький підхід до управління нововведеннями породжений специфічними рисами розвитку сучасної капіталістичної економіки в епоху НТР, а сфера його посиленого застосування обмежена переважно новими і ризикованими областями розвитку бізнесу.

У багатьох крупних наукоємких корпораціях ("Тексас Інструменті", ЗМ, ТРВ і ін.) широке поширення набули такі варіанти цього підходу як новаторські продуктові групи (product champion), підрозділи по розвитку нових сфер бізнесу і інші форми венчурних груп (див. § 2 даного розділу). Проте більше розповсюдження цей підхід має в середніх і дрібних компаніях. Його переваги полягають в безпосередній участі винахідника-новатора у втіленні в життя своєї ідеї, його зацікавленості в цьому, у відсутності необхідності передавати результати досліджень іншим виконавцям, доводити на кожному етапі вигоду новини. Крім того, він пов'язаний із значною економією ресурсів, скороченням часу на додаткові узгодження матеріальною зацікавленістю новатора і т.п. Великі права, що надаються таким підприємцям, дозволяють значно прискорити і спростити процес ухвалення рішень, особливо на початкових стадіях реалізації окремих проектів. Принципом "крізного управління нововведеннями" (end-to-end management) керуються багато (у тому числі і крупні) японських компанія, в яких фахівці з досліджень і розробок переходять в інші підрозділи компанії у міру просування розроблених ними новин по етапах інноваційного процесу.

Вельми поширеним явищем у ряді галузей (і не тільки наукоємких) став розвиток невеликих фірм - "нащадків" (спін-оффс), які у багатьох випадках грає вирішальну роль в конкурентній боротьбі. Проте, не дивлячись на значне розповсюдження цієї форми організації інноваційної діяльності, питання, пов'язані з виникненням цих фірм, умовами їх упровадження в нову галузь, причинами і невдачами залишаються не до кінця ясними.

Інтенсивний розвиток даної організаційної форми пояснюється двома найочевиднішими причинами. По-перше, в рамках існуючих фірм "генератори" нових ідей (будь то учені або інженери) не завжди можуть забезпечити собі підтримку з боку вищого керівництва. Якщо співробітникам надається можливість завершити розробку своїх ідей поза рамками основної організаційної структури компанії, вони охоче створює свої власні, у багатьох відношеннях автономні фірми. Іноді відділення "нащадків" відбувається через погане керівництво інноваційним процесом. По-друге, певне значення мають міркування мотивації (відсутність заохочення у вигляді підвищення заробітної платні або просування по службі), а також матеріального стимулювання. Засновники нових фірм розраховують на отримання більшої фінансової компенсації за свою працю, особливо в тих областях нової технології, які обіцяють швидке зростання. Створюючи для новаторів і підприємців такі можливості, крупні компанії закріплюють міцні кредитно-фінансові відносини з новими фірмами і, тим самим, зберігають їх у сфері свого впливу і діяльності. Проте ні те ні інше не пояснюють до кінця причин вибору саме даної організаційної форми упровадження в галузь, а, наприклад, не диверсифікації, злиття або поглинання інших фірм.

У ряді випадків виникнення "спін-оффс", зв'язується з умовами державного регулювання і фінансування в конкретних галузях, з нормами господарської поведінки, що утворилися в них, з географічною концентрацією галузей (особливо електронної й аерокосмічної), з утворенням промислових зон навколо найбільших університетів, що створить сприятливі зовнішні умови для розвитку нового бізнесу.

Більш глибокі пояснення появі "спін-оффс" ґрунтуються на аналізі концепції "життєвого циклу галузі" (особливо її перших фаз, зв'язаних з виникненням і ростом визначеного ринку). В умовах відносного зменшення впливу вартісної конкуренції і, навпроти, підвищеного уваги до споживчих властивостей товару, особливо важливого значення набувають дослідження і розробки, спрямовані на прискорену зміну товарної номенклатури. Незначні обсяги ринків спеціалізованої продукції обумовлюють невеликі масштаби виробництва, що не вимагає великих капітальних витрат і може тому проводитися дрібними фірмами. При цьому відділення нових фірм частіше походить від компаній, що функціонують у галузі вже тривалий час і знаючих специфіку конкурентної боротьби в ній. У таких "спін-оффс" вчені й інженери продовжують розробку тих ідей, що спочатку одержали розвиток у "материнських" компаніях, причому часто саме вони перші доводять їх до практичного виробництва. У багатьох випадках нові фірми (особливо в електроніці) накопичують матеріали досліджень по окремих нововведеннях з обліком їхнього майбутнього застосування. Ця практика, у свою чергу, створює визначений потенціал авторів цих ідей і активних підприємців, що згодом можуть також утворити свої фірми для здійснення задуманих проектів.

Як і при інших організаційних формах переходу від досліджень до розробок принциповим залишається питання про форму передачі технології. Переваги нових фірм перед конкурентами, істотно залежать від досвіду, професійних знань, володіння передовими методами досліджень і т.п., що вони одержують при переході в них кваліфікованих співробітників з "материнських" компаній. А оскільки ці вчені й інженери складають одну з найбільш мобільних частин науково-технічного потенціалу останніх, а їхня діяльність найбільш важлива на початкових фазах "життєвого циклу продукції", то "спін-оффс" стають однієї з основних форм розвитку нововведень у галузях, що розвиваються.

Кожний з відзначених вище підходів (послідовний і підприємницький) припускає створення специфічного організаційного механізму, що забезпечує найкращий розподіл робіт, розміщення і використання персоналу для поліпшення інформаційного обміну. При його формуванні одним з головних питань є вибір оптимального методу керівництва групою, що розробляє нововведення. Розглянемо основні принципи, що застосовуються в практиці керування в середині фірми.

1. Передача відповідальності за створення нововведення в міру переходу до наступних етапів інноваційного процесу (див. Рис. 1). Недолік даного підходу полягає в тім, що при заміні відповідальних облич часто виникають своєрідні психологічні бар'єри між керівниками рівних функціональних служб, тому що персонал, що продовжує розробку нововведення, не завжди так само зацікавлений у цій роботі, як і його ініціатори.

Етапи процесу розробки нових продуктів	Внутрішньофірмові служби і підрозділи
	Вище керівництво	Маркетинг	Фінанси	НДВКР	Виробництво	Інші (юридичні, кадрові тощо)
1. Встановлення цілей, вибір джерел для розробки	Основна відповідальність	+	+	+
2. Генерування ідей	+	+	+
3. Облік ідей та концепцій	Х	+	+
4. Розробка концепції / продукту	+	+
5. Оцінка концепції / продукту	Х
6. Кінцева оцінка продукту і розробка стратегії маркетингу	Х	+	+	+
7. Поточна оцінка продукту	Х	+	+	+	+
8. Впровадження продукту
На основі:	0 – основна відповідальність на даному етапі, + – участь, Х - затвердження

Рис. 1. Розподіл функціональних обов’язків в ході розробки нового продукту.

2. При створення автономної групи (підрозділу), наприклад, венчурного типу чи проекту, керівництво протягом усього періоду розробки нововведення покладається на одного керуючого. У тому випадку, якщо цей керуючий є одночасно вченим чи інженером-винахідником нововведення, адміністративні процедури узгодження при переході від досліджень до розробок значно спрощуються. Якщо ж цей керуючий не є ініціатором нововведення, а призначається на адміністративну посаду керівництвом компанія, то перехід до розробок часто зв'язаний з додатковими труднощами, переважно технічного і психологічного характеру. При цьому такий керівник змушений у більшому ступені спиратися на функціональних керуючих, що приводить до необхідності створення більш складної системи координації робіт, а також до виникнення конфліктів, вирішити які можуть лише вищестоящі керівники (наприклад, відділення).

3. Взаємне узгодження графіка, послідовності, плану і бюджету робіт представниками всіх зацікавлених сторін у рамках спеціальних чи рад комітетів. Так, комітети вищого рівня забезпечують зв'язок між науково-технічними центрами і децентралізованими лабораторіями НДВКР. Тимчасові комітети чи ради у відділеннях можуть виконувати функції координації розробки нового продукту, генерування й оцінки нових ідей і керування передачею їхній у розробницькі служби. Такі підрозділи, як правило, виникають у тих випадках, коли формальна організація недостатньо ефективна для керування процесом розробки нового продукту.

Перехід від досліджень до розробок іноді зв'язаний не тільки зі створенням спеціальних організаційних механізмів, але і з більш великомасштабною переорієнтацією стратегії компанії в цілому. Показовим прикладом перебудови організації і методів керування при переорієнтації компанії переважно на прикладні розробки, а не на теоретичні дослідження, є досвід шведської хімічної компанії "Нітро Нобель АБ". Нові умови функціонування, звуження скандинавського ринку і необхідність розвитку виробництва в країнах "третього світу", зажадали ретельного аналізу стратегії, бюджету й організації керування цієї фірми.